迈瑞走向成功的过程，是与其国际化努力分不开的。2006 年，迈瑞在美国纽交所成功上市，开始全面推进国际化战略，经过7年努力，迈瑞已经把自己打造成全球化医疗设备的航母—产品线涵盖生命信息监护、临床检验及试剂、数字医学超声成像、临床麻醉系统四大领域，全球销售扩展至190 多个国家和地区。2012 年，迈瑞销售业绩跨过10亿美金，达到10.6 亿美元，其中海外销售占比55%，35% 的收入来自欧美国家。在国际市场中展现出竞争力。
迈瑞在走向国际的过程中，如何完成领导力的构建？领导力计划又是如何匹配公司战略，并能真正落地？带着这些问题，我们采访了迈瑞管理学院黎亮副院长。
从2006 年上市发展到2010 年，随着国际化战略的快速推进，迈瑞也遭遇了成长的典型烦恼，即人才培养的速度跟不上公司国际化发展的需求。按照黎亮的说法，“第一，招聘不来急需的高素质人才，医疗行业内既具备国际化眼光、了解国际规则，又具有现代化企业管理水平的高端领军人才有限，人才争夺异常激烈；第二，迈瑞公司内部岗位需求非常旺盛，国际化战略的推进需要更多管理人才。”
为了打破这个成长瓶颈，2011 年，迈瑞正式成立管理学院。2012年，黎亮加盟迈瑞，出任管理学院副院长，他之前任职Hay 合益集团组织诊断中心负责人。
黎亮谈道，“基于迈瑞的五年战略规划，我们对人才标准进行了重新界定，特别是人才发展方向进行了澄清。我们构建了迈瑞的领导力培养体系，对迈瑞的管理人才，从主管、经理、总监，到总经理，梳理他们在各个层面需要解决的问题和面临的挑战。我们推出了匹配领导力发展计划，即三大人才发展计划：一个是针对公司高管层，领瑞计划；二个是针对总监级员工，智瑞计划；第三到经理层面员工，启瑞计划。”
领导力发展计划与企业战略匹配
从世界范围看，迈瑞朝着中型国际化公司发展，未来还有很大成长空间。2011 年开始，迈瑞加速并购步伐，迈瑞的产品线已从监护仪、医学影像等医疗设备，延展到外科、医疗信息化等多个领域。在迈瑞的战略中，未来迈瑞从单一的产品供应商向医疗设备整体解决方案的提供商转变。
为了适应企业战略的转变，迈瑞的领导力三大规划也在逐步推进，领瑞、智瑞计划已经覆盖了高管层和总监级全部管理人员，启瑞计划覆盖了经理级管理人员。迈瑞公司通过制定公开、清晰的领导力发展计划，致力于培养阶梯式发展的领导梯队，让高管对发展前景有清晰的预期，并形成一定的竞争机制和人才储备。
为了将高层管理者吸聚在迈瑞公司的战略远景和组织目标中，公司给高管制定有效的个人发展计划IDP，让领导力的发展落地。“我们推IDP 计划，通过公司的战略方向，结合岗位要求以及个人的领导力发展领域来制定，确保每个管理者的IDP 计划的执行，保证个人领导力的提升与公司战略方向保持一致。”黎亮表示。
2012 年8 月，迈瑞从传统功能型组织向事业部制转型，新成立了生命信息与支持事业部、体外诊断事业部、超声影像事业部、外科事业部等业务事业部。在新的组织架构下，迈瑞集团对各级管理者的领导力提出了新的要求。如何在领导力的培养方向上与公司战略方向保持一致，持续在人才培养上增加价值，这将是管理学院持续需要面对的课题。
“事业部按产品线运作，目标是更贴近市场，更符合用户需求，我们期望看到发动迈瑞这列火车的不仅是一个引擎，而是几十个引擎，处处发力。”黎亮说。
这个变化对领瑞计划中的高管要求就不同以往，要求更多的Leader 站在事业部的角度上看问题，有些Leader 之前只管研发，是“技术控”，有些Leader 擅长市场管理，聚焦一块功能，现在迈瑞需要一批具有全局思维、统筹能力和商业敏锐度的事业部负责人。
怎样帮助他们从职能Leader 转变为事业部的小CEO ？管理学院引入大量培训课程，培养他们具备商业智慧、运营能力、战略思维，帮助他们完成角色的转变。
坚持干中学，形成领导力学习与实践的良性循环
研究领导力的教授，北大光华管理学院副院长张志学认为，领导能力不是天生具备，而是长期历练积累的结果，在他看来，诸如李嘉诚、任正非、柳传志们，也是在身经百战的过程中使这种能力逐渐炉火纯青。
黎亮的观点与张志学不谋而合，他说：“真正领导力，不是管理干部从课堂上获得的，而是他们在做业务的过程中磨练出来的。学院提供培训的目的，是通过课程培训或研讨，帮助管理人员厘清思路，分析在实际工作中遇到的瓶颈和问题，推导可行的改善计划，后续在实际业务中，再学以致用、知行合一。”
领导力培训是提升管理者领导能力的充分条件，但更重要的是“每个人都要找到自己的触发点”。黎亮总结说，有两个项目在管理层中做得比较成功，一个商业运营模拟项目，在商业运营模拟中，可以让经理人清楚认识到自身在业务中的长处和短处，引导他们思考如何后续的改善和发展。长处是他们的严谨性、思维逻辑性，短处则是对财务管理、预算管理不熟，企业运营管理把握不到位。
另一个是领导力测评和发展项目—“照镜子”，这个项目对管理人员产生很大触动。以往很多管理者没有过多地去关注人，而项目结束后，管理者除了关注业务目标外，开始对人更加关注。比如说我们谈到领导力，他们会确信组织灵活性，讲到领导风格的时候，他们知道应该发挥怎样的风格，讲到冲突管理时，应该具备怎样的素质，他们都会把框架内的重点内化成自己一些行为。迈瑞内部形成了一套领导力语言，对领导力的理解达成共识。“通过管理者领导能力的发挥，创造好的组织气氛给予团队，从而带领团队达到或超过原有的业绩。这即是领导力。”
迈瑞管理学院还采用行动学习方式，加速领导力的培养。“行动学习既能解决组织中存在的问题，又能在这个过程中培养和发现人才。第一期做6 个项目，经过财务部核算，一共为公司带来了800 多万的价值。在做项目过程中，团队里的优秀成员也脱颖而出。去年第二期做了6 个项目，主要是采用VOC 的方式，倾听客户声音，得到非常多的客户反馈，为下一阶段的产品开发提供非常好的输入；同时，我们也通过行动学习起到了培养领导力的目的。”黎亮说，“在下一阶段领导力发展项目中我们会坚持行动学习的培训模式。”
2011 年以来，并购已成为迈瑞发展壮大的重要途径。2011 年到2012 年，迈瑞先后收购了8 家本土医疗器械公司。“除对上海医光这一国有公司采用了全额收购的方式外，对其他7 家收购的民营公司，迈瑞均采用了控股方式。我们保留原创始人和管理团队，因此，他们如何与迈瑞文化融合，迈瑞派驻团队与当地公司管理团队如何融合等，都是我们领导力建设的重要内容。管理学院将对并购公司高层管理团队进行系统的领导力培养，这也是学院下半年的工作重点。”黎亮表示，“今年学院更多是体系的搭建，明年将会在多个纬度上深化推进，会往国际化方面再走一步，比如针对派往海外员工，领导力培养重点是提升‘跨文化的人际敏感度’和‘多元文化的团队融合’。”
