经理人为什么会管理不当？软件项目管理顾问杰拉尔德‧温伯格(Gerald M. Weinberg)在分析个中原因后发现，问题多半出在经理人无法以关照全局(congruent)、言行一致的方式与他人互动所致。对此，他提出以下几项建议：
3种立场，了解自己、别人与情境
《温伯格的软件管理学：关照全局的管理作为》(Quality Software Management)一书指出，关照全局的经理人，会有意无意地考虑到3种立场，包括自己、别人(或称为“移情作用”)与情境。
1.自己：经理人必须考虑到自己的需求和能力。例如，每场会议都想参加的经理人，可能会把自己弄得焦头烂额、无法做好管理工作，甚至无法在专业上有实质贡献。
2.别人：经理人必须考虑到别人的需求和能力。例如，程序设计师虽有能力写出清楚易懂的程序代码，但却拒绝这样做，造成后续测试与维护工作庞大的负担；这时候，经理人就必须进一步了解背后的原因。
3.情境：经理人必须考虑所处情境的现实面。例如，如果坚持沿用过时的管理流程设计，团队成员不论如何努力工作，项目都注定会失败。
5大线索，辨识不当管理情境
在一般状况下，上述管理作为都是习以为常的事。然而，一旦是处在压力状态下，经理人很容易会情绪失控，让上述3种立场失去平衡，出现“言行不一”的举动。温伯格与他的老师维琴尼亚‧萨提尔(Virginia Satir)提出了5种常见“不一致”(言行不一)的人际因应方式，作为经理人辨识不当管理情境的线索。
1.指责型(blaming)
惯用语：“至少我获得力量，可以猛烈抨击大家。”
例如，当程序设计师开会迟到时，指责型项目经理说：“你老是迟到，你从来没有替别人着想。”
指责者会藉由责骂他人来强化自己，在指责别人时，指责者其实是在说：“我是老大，你什么也不是。”不过，聪明的观察者(具有关照全局能力的经理人)会将指责的重点，当成一项明确的评量，藉此得知指责者的能力有多么不足。
2.讨好型(placating)
惯用语：“至少我总是认同大家，并设法让大家开心。”
例如，当程序设计师开会迟到时，讨好型项目经理说：“我实在很抱歉，我们有那么多会要开。我会想办法让我们以后不用开那么多会。”
指责者能够经常愚弄别人的原因之一就是，受害者当中有许多人是“惯性讨好者”：他们通常自尊低落，不太考虑自己的立场，言行举止就像是在说：“我什么也不是，你才是老大。”
在功能失常的组织里，主管指责部属、部属讨好主管，是相当常见的模式。指责会对讨好型员工造成的伤害包括：讨好型员工可能会同意主管所说的任何事(不论事情有多么不合理)；或是憎恨主管，并且有意无意地不认真兑现承诺。
3.超理智型(superreasonable)
惯用语：“至少我很聪明。”
例如，当程序设计师开会迟到时，超理智型的项目经理说：“《Peopleware：脑力密集产业的人才管理之道》那本书里提到，开会迟到率高达30%时，效率就会降低。”
超理智行为通常较难察觉，也难以作为判断组织是否健全的评量标准，因为超理智者往往会设法以理性当作挡箭牌，藉以隐藏自卑。在上例中，《Peopleware》的作者根本没这样说，但是超理智者却喜好依据主题，引述权威人士所言。
超理智型的态度是一个很好的掩饰，尤其是当沟通对象受到正确性、适当性、权威性和深奥思想威胁时。然而，有时候超理智者只是碰巧说对了，毕竟就算是圣贤也会出错。
4.关爱或憎恨型(loving or hating)
关爱型惯用语：“至少我支持我所爱的人。”
例如，当自己偏好的程序设计师开会迟到时，关爱型的项目经理说：“Amy，我很高兴妳可以来开会。我们真的需要听听妳的意见。”
其它与会者都知道，如果他们迟到了，经理可不会这么好声好气。乍听之下，关爱者似乎带有讨好意味，不过关爱与讨好的主要差异在于，关爱者针对的是同一个人，而不是针对不同的人。
憎恨型惯用语：“至少我反对坏人。”
例如，当自己很讨厌的程序设计师开会迟到时，憎恨型的项目经理说：“Amy，我很高兴妳终于来开会了。妳很不巧地错过发言机会啰！”
其实会议尚未开始，Amy也只不过迟到1分钟。更不合理的是，当迟到10分钟的乔治走进来时，项目经理却只是微笑，什么也没说。憎恨与指责不同，憎恨者不会怪罪大家，而是针对同一个人，指责型会把坏事怪罪到大家身上(却不责怪自己)。
情人眼里出西施，恋人在相爱时，眼里只有彼此；有趣的是，争得你死我活的敌人，眼里也只有对方，欲除之而后快。不论是关爱型或憎恨型的经理人，他们想表达的是：“这根本不算什么，你跟我才是老大。”
从某些方面来看，爱慕的对象做什么事都对，憎恨的对象做什么事都不对。由于他们眼里只有对方存在，所以当关系发生变化时，原本爱慕的对象，很可能就会转变为憎恨的对象。在职场上，“由爱生恨”比“化敌为友”更为常见，只是憎恨型与指责型，对于项目的质量都没有太多贡献。
5.打岔型(irrelevant)
惯用语：“至少我受到瞩目。”
例如，当程序设计师开会迟到时，打岔型的项目经理说：“你们有看昨晚巨人队的比赛吗？我跟同事打赌赢了，正要找人一起庆祝呢！”
打岔行为是一种妨碍事情完成的负面力量，因此当组织成员对于达成目标不抱任何希望，或是感到无能为力时(例如，项目即将被取消)，打岔行为的次数便会增加，传递出“什么事都不重要”的气氛。而随着更多打岔行为的出现，项目的进展只会更糟，最后导致整个项目彻底失败。
