“每当积累的经验翻一倍，相同产量的增值成本将下降20%~30%”，这是经验曲线非常吸引人的地方。由于长期以来各种经典的研究面向于生产制造的企业，因此当知识浪潮涌来的时候，很多管理方法显得有些力不从心。
对于知识型员工的定义，学术界存在不同的看法，管理大师彼得·德鲁克对知识型员工的定义使用最为广泛，他认为知识型员工就是“那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人”，“像资本家知道如何把资本用于生产一样，他们是知道如何把知识用于生产的知识经理人员、知识专业人员、知识雇员。”
由安盛咨询公司对知识型员工所做出的描述也十分具有代表性，他们认为知识型工作要求员工具备智力输入、创造力和权威来完成工作，而知识型员工主要包括以下人员：
（1）专业人士；
（2）具有深度专业技能的辅助型专业人员；
（3）中高级经理。
他们通常在以下领域工作：研究开发、产品开发、工程设计；市场营销；广告；销售；资产管理；会计计划、法律事务和金融、管理咨询等等。这些知识型的员工目前已经站在了各个企业的核心位置，甚至主宰着各个企业的生死，如何引导他们创造更多的价值，更好的发挥他们的作用，成了让每一个老板、雇主头痛的问题。
知识型员工的经验是广义的，它与生产型经验来自于对某一工序的不断重温的方式恰恰相反，知识型经验是在对专业基本操作方式了解的情况下，不断用新的相关知识和经验充实专业，使专业知识具有更好的柔性。以IT业为例，正是由于大量的IT企业以生产管理的理论来指导对程序员的管理，结果导致IT技术人员进入一种偏执的“专注”状态，这种状态的结果是严重的本位主义，以及销售、市场甚至管理者本身都难以与技术人员进行有效的沟通，大批的技术人员成为了缺乏柔性的技术工人，这和编程开发这种需要大量的创造性的要求是背道而驰的。这就是为什么微软需要招聘有最创造性的人，因为编程开发的技术只是专业基本操作方式，这种操作方式的长期重温式的积累，只能让打字的速度更快一些，或者查询开发手册的次数少一些而已，实际上知识型员工的开发经验根本没有得到有效的积累和成长。
知识型员工的广义经验初步可以分类为日常管理经验、项目相关的业务流程知识、心理知识，各类经验发挥的作用如下表所示：
日常管理知识增强 有助于顺利解决工作进行过程中的突发性问题
业务流程知识增强 有助于以全面的角度考虑自己的工作，使员工完成的工作能更好地与其他专业员工进行配合
感受和改进能力增强 有助于提高从外界反馈的细节感受到自己工作中存在的未知缺陷的能力
表一：广义经验的作用
程序员是知识型员工的一个典型例子，下面我以销售的职位来分析一下如何组织销售人员的经验，使其获得快速的成长，同时也避免大家简单的将知识型员工与技术型员工混淆。
对于销售人员而言，对产品的熟悉程度、基本的用语和礼节是他们的专业基本操作方式，销售人员在对产品已经足够熟悉，学会了不损害公司形象之后，就成为了机械的推销人员。这种推销的机械行为，并不能对其销售经验的积累有太多帮助，因此需要企业对其经验积累的过程进行规划，帮助员工尽快提升。
这个规划分为几个步骤：
1、 建立成长基础
知识型员工的经验要得到快速成长，首先需要企业为其准备一个有利于积累经验的环境。这个环境就是说员工要在什么氛围下、什么基调下工作，销售人员会知道代表企业出去洽谈业务的底线是什么，还能得到公司经典销售案例的分享，从而知道公司内处理不同客户问题的企业风格是怎样的。为知识型员工建立统一公司的工作氛围是非常重要的，知识型员工在无心理准备的情况下发现公司的办事原则与个人经验相左时，往往会认为公司是错的，统一氛围将有助于减少知识型员工特立独行的特征与公司办事原则发生摩擦时带来的抱怨和效率降低。
2、 创造成长机会
在大原则确立的前提下，公司需要给知识型员工一个明确的指引，知识型员工主要的提升方式是从不断遇到的新的运营管理方法中吸取养分，为使知识型员工具备发挥强大作用的先决条件，企业必须将管理的原则和业务流程清晰地教给自己的员工。比如即使在良好的工作氛围下，我们也必须告诉我们的销售人员：
Ø 他的经理会在什么时候以什么方式安排和管理他们的工作，管理的标准是什么；
Ø 他接洽了一个客户在什么阶段应该如何记录与汇报；
Ø 当与客户洽谈遇到问题时应当根据问题的性质，以什么形式向什么部门或哪一位领导寻求帮助
在这种安排下，销售人员将迅速学会公司的销售管理方法并进行消化，销售人员的知识与公司的知识之间的差异将不再处于对立面，而是进入了统一的阶段，销售人员会乐于以面对一种新方法的态度去面对公司的知识，并尝试加以应用，销售人员的知识、经验的积累到了这个阶段才真正开始。而随着应用的过程，不断的出现问题，不断的得到修正，经验也就逐步的提升。由于销售人员已经开始学习判断问题的性质，并在公司的指引下实现了自主决定向谁寻求帮助，其实销售人员已经开始蜕变为销售经理了。
3、 经验的应用
员工对公司氛围、业务流程、组织关系进行了全面消化后，其在企业内的经验增长将进入一个良性的发展期。这时候销售人员会开始根据所遇到的不同的情况，在公司的大原则和氛围下进行更加灵活的操作，知识型员工的价值则开始体现出来。这时候不仅仅是体现员工本身的聪明才智，他会把以前的企业所积累的经验和企业现状结合起来，提出大量的新的解决方案，或者在其权限范围内直接予以实施，员工和企业进入了共同学习的阶段，企业将充分享受到知识型员工经验积累的成果，而员工也将在公司的支持下不断尝试新的做法，不断的积累起经验来。
销售人员 技术人员 经理人
日常管理知识增强 内因销售障碍减少，对公司业务管理和产品充满信心 适应公司的开发氛围，对团队充满信心 对公司团队和业务前景充满信心
业务流程知识增强 内因销售障碍完全扫除，对业务产生深入的理解，销售工作游刃有余 通过开发了解整个软件流程中各个业务的特征，俨然成为半个专家，开发进度更快更顺利 对公司业务和组织结构了如指掌，人力资源配置更从容，安排工作更准确，对公司未来业绩看得更清楚
感受和改进能力增强 不仅可以轻松完成本职工作，还可以提出大量的改进意见，公司由此获得改进发展的机会，个人在新做法上获得更多的经验和成就感
知识员工对于自己的专业领域是非常执著的，正如罗宾斯所言“他们的忠诚感更多是针对他们的专业而非雇主。为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识。他们对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天工作5小时—8小时，每周工作五天”。换言之，知识员工的持续学习活动不是因为组织的某些要求，而是源于他们自身的“超我”动力。这一点经常被专注于薪酬性的激励的管理者所忽略，而这也不是简单的培训可以全面解决的问题。企业要留住知识型的员工并享受其成果，必须保持高速发展，不断的为员工提供发展的空间，如果员工的发展速度高于企业，且企业再也无法支持员工的新想法新做法的实施，员工将离开。
面对这个残酷的事实，企业必须更加充分有效的利用知识型员工的经验和能力。西方人力资源专家关于库克（kuck）曲线与卡兹（katz）曲线研究成果告诉我们：
（1）员工从上岗至创造高效率的黄金期，大约需要1年半左右的时间，创造高效率的峰值大约1年左右的时间，然后便开始进入创造效率衰退期，创造效率的强盛期总共大约4年左右，从第5年开始便需要及时进行新岗位的配置或变化岗位工作内容；
（2）一个组织，小至一个班组、一个岗位群，大至一个部门，从组成至融合需要1.5—2年的时间，然后进入成熟发展高峰，从第5年开始进入衰退期，此时就需要进行新的岗位配置或者组织重组、改革与变动。因此，对知识员工实施职位配置不仅是有效的开发活动，也是延展组织生命周期的必要。需要说明的一点是，在对知识员工进行职位配置时绝不只是单方向的把其配置到某一岗位上，还应在结合组织战略的前提下因人设岗，积极地将知识员工所具有的核心素质开发出来，避免因战略、开发导向分析的短视或盲区造成人才浪费，最终导致知识员工的流失。
