前言：“知退”和“善退”是领导过程中不可缺少的艺术。适度退让，在许多场合都不失为一种争取主动、扭转时局的上策，也是领导者必备的谋略之一。知道进退、善于进退的领导者，才能运筹帷幄，妥善解决矛盾，使事物朝着有利于实现自己的预期目标的方向发展。
很多人就是不懂得“退”，你要那么多的东西是没有用的。当你往后退的时候，实际上你给了你的团队成员更多的机会，给了他们更多的空间和更大的可能。如果你一直站在一个讲台上，那么就没有人再能站在你这个位置了。可是，当你往后退一步的时候，就会多一个人可以站在那里。你往后退得越多，就会有越多的人站上来，来支撑这一块空间，来吸引更多的观众、更多的合作伙伴！
著名企管专家谭小芳老师认为，在这个世界上，在没有什么能比迅速做大做强更能吸引我们的企业家了，尤其是处于现在这个狂热的商业世界里，处于中国经济强势增长的时代里。中国企业家对追求发展规模达到了近乎痴迷的程度：追求宏伟的战略目标，追求多元化的发展。
可是，这些发展方式给企业带来的往往不是成为“行业龙头”，而是“昙花一现”。TCL把“做大不一定做强，做不大一定做不强”作为企业发展准则，结果TCL既没做大，更没做强。从三株到三九，从亚细亚到顺驰，都曾攻城掠地，盛极一时。很多企业推崇“先做大后做强”的发展思路，甚至把“做大”当成追逐的目标，盲目地贪多、贪快、贪大，严重地超出了企业各种资源的综合承受能力，使得原本好端端的企业在瞬间崩盘。
一般情况下，企业在发展形势一片大好的时候，渐渐地失去了企业固有的本性，时常做出一些不理智的举动，如以牺牲公司利益为代价换取一些无关紧要的“虚名”，久而久之造成企业外强中干，缺乏发展后劲。
在日本，99.7%是中小企业的社长们很多都不愿意把自己的企业做得规模很大，他们更多的追求一种企业经营的成就感。但是正是这些企业，某一个特定的领域或者在某一个特定的部件方面，它可能就是一个世界第一。恰恰就是这些“不愿做大”的民营企业，其生存周期一般都比较长，发展也很稳定。
同样，乔布斯从来不给苹果制定什么“五年计划”，也从未见他把“世界500强”挂在嘴边。但是，对于乔布斯和苹果来说，一切都不如开发出一款举世惊艳的革命性产品来得重要。目前，我们非常高调地谈企业要做大产业，走产业化发展道路，要做到产业升级。但是怎么样才能使产业规模化？很多时候不是想当然的，要想产业化升级，想进入高端领域，是需要大量的基础研究和经验的累积做支撑的。
首先，要坚持企业发展的灵魂不是规模，而是企业坚定不移的主张，是企业鲜明的个性与独特定位，这才是企业不可替代的差异化优势。仍以苹果为例，我们看看乔布斯在世时都做了什么，他每天都和研发、设计人员在一起，论证产品、规划产品、开发产品，十几年如一日。故此，苹果另一创始人沃兹尼亚克说：苹果的优势不可复制。只要坚持这个差异化优势，才是企业发展的源动力。
其次，企业规模要合适，员工的人数和业务量要有效配比以达到最大效用，寻找最经济的规模。企业规模大了，业务量确实会增加，当业务量增加的部分已经成为常量时，企业就需要扩张，成本就有所增加，需要充分考虑未来几年的发展趋势，考虑企业规模扩建整体规划。原则就是，不轻易扩张，但是扩张就要考虑好多方面的因素，尤其是管理人员是否跟得上。
有一个形象的比喻可以说明这个问题：古时候的房子都会有很多房柱来支撑房子的顶棚。一个人觉得有这么多房柱在屋子中很碍眼，影响美观，于是就将屋子中的房柱雕刻成盘龙、走兽等形状，有的房柱掏空后在上面摆放花盆古董等，可谓是巧夺天工。到其家中的客人无不赞赏，主人非常得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被压死在倒塌的房屋里。
这个故事说明，每个人，每一样东西，都有其自身的工作与作用，比如房柱，它的工作就是撑起房子，而非是工艺品、摆放物品的架台。做了分外的工作，影响到了本职工作，本职工作失职，所作的其它工作也就失去了意义。
企业管理者就像房子的梁柱，作用是撑起一家企业，带领大家走一条正确的路，其它的事情交给别人去做，如果非要去做其它的事情，那也许说明你并不适合去做一个管理者，那样倒不如去做一个技术总监或生产总监之类擅长的职务，让善于管理的人去管理企业。在西方，这样的管理思想很成熟，而在中国，则很少有企业主能认识到这个问题。
现代社会经常提到复合型人才，一人多能，甚至是一人多职。但是谭老师认为，多能和多职的前提是，这些技能、工作之间要能够相互促进，相互提高，这样可以去做，我个人喜欢画画，就发现，画画的同时可以研习书法，因为两者可以相互促进。两份或多份工作之间如果不能融通、相互促进的话，还是应该去专注做好一件事。专注于本职工作才可能成就卓越，就像我们从没看过一个文学泰斗同时也是一名奥运会冠军一样。
在管理中，有些时候事情其实很简单，但是我们忽略了没有去做，而是去做那些看起来很大的，很重要，却没用的事。因此，一个企业管理者面对每天纷繁复杂的事物，要有辨别能力，不去做那些看似重要的却并非重要的大事，这样才有精力去做好该做的事。
工厂中一个小的零件出现问题没有及时更换导致整台机器瘫痪，继而影响整条生产线的事情经常发生；现在汽车厂商频频召回大量问题汽车，其实问题都很小，如果当初能够仔细检查一下，就可以避免几千万，甚至上亿元的损失；一个商品包装盒上个别位置颜色模糊或漏印、错印等，本是很小的问题，却可能使顾客联想到该产品有质量问题或低等品的印象。
麦当劳有一任执行官就只着眼大处，却忽视了很多重要的小问题——其只顾快速在全球扩张、开店，却忽视了店面环境的整洁与服务人员的服务质量等细节问题，使麦当劳顾客的满意度降到食品行业的最后一名，品牌价值也由最高时全球排名第七而一落千丈，更使销售大幅下滑，并被迫关闭了多家门店。最后新执行官接任后，将这些看似细小的问题全部解决掉，麦当劳就又恢复了生机，重又成为了快餐界的霸主。
我们中国人有英雄主义情结，历来如此。在中国古代，一任贤能的官员把当地治理的路不拾遗，夜不闭户，却也只是圆满地做到卸任，而其卸任后，当地开始大乱，新任官员被罢免，当出现了继任者，扭转危局，使当地再现升平景象的时候，则会被朝廷认为是大才，继而提拔重用。
其实，那些致太平的人其功绩与能力远超过善于治乱的人。在今天，我们很多企业管理者也都很推崇甚至效仿那些做“大事”的人，殊不知，那些终日风平浪静，没有大事发生的企业，管理者看似在做小事，却能使企业健康发展的领导者才是无为而治的高手，他们不是不没有能力处理大事，而是他们把大问题都解决在了发生之前。
优秀的企业管理者不一定要做出什么经天纬地的大事，在管理工作中，平凡不等于平庸，不平凡也不等于卓越。企业需要的不是大起大落，惊涛骇浪，而是平稳发展与健康持久。只要我们能透过事物表象看清大小事务后面的本质，而后做自己该做的事，就是一个优秀的管理者。
