2007-10-9 来源:环球企业家 作者：Vijay Govindarajan & Chris Trimblel
模拟半导体公司(ADI)的创始人瑞・史达塔（Ray Stata）从不缺乏野心。在1965至1990年间，他把自己的半导体公司打造成了波士顿地区最受尊敬的公司之一。但是这样还不够，他想建立一家真正伟大的公司，并且准备好在一项新的技术上大冒风险。他的故事是我们研究到的最具戏剧性的故事之一——富于希望的开始、多次濒死的体验、勇敢地面对风险、奇迹般的突破，以及最终实现盈利。这是一个战略创新者10大法则的完美示例。
微机电系统：一项大有前途的新技术
在1980年代末，ADI最天才的工程师之一瑞奇・佩恩（Richie Payne）正在追寻一种新技术，他与一些同事已经进行了一些试验。这些被称为微机电系统（MEMS）的新型半导体芯片看上去很像其他芯片，它的独特之处在于它们有精细灵活的可动部件。
MEMS有许多潜在应用，其中最重要的是感知加速，可在汽车中用于激活安全气囊。也可能应用于电视游戏与高级光学通信转换等等领域。当这项技术获得提升时，还能开发出其他的应用。瑞奇・佩恩相信通过掌握MEMS技术，ADI能够为日后的发展建立起快速增长的平台。
瑞奇・佩恩与他的同事证明了MEMS技术的可行性后，公司答应给这个项目一笔正式的预算。瑞奇佩恩将领导这个试验性的业务。尽管最初的研究表明汽车市场每年的增幅很小，但是汽车传感器市场每年的增速超过20%。于是瑞奇・佩恩起草了一个聚焦于汽车安全气囊的碰撞传感器（Crash sensor）市场的商业计划。
要成功地将突破性的想法转化成突破性的增长，ADI需要遗忘惯性、借用资源与学习新知。
法则1：在所有伟大的创新故事中，伟大的想法只是个开头。建立突破性的商业模式要求你去遗忘、借鉴与学习。这些主要挑战要求的不仅是一个有天才与野心的领导，它们要求发动整个组织DNA的力量。
关于遗忘的挑战
MEMS商业模式与ADI的传统业务有一些相似之处，产品都是半导体组件，客户都是拥有大型系统的制造商，而ADI的产品只是其中的一小部分。但汽车制造商是不熟悉的新客户，它们的供应链管理已经发展到极其完善。而ADI的市场是水平的（它的产品是跨行业的），但是MEMS是垂直的（只服务于单一行业）。
ADI的管理团队理解也清楚地讨论过这些差别。但是，ADI的执行者们在遗忘惯性方面相当挣扎，因为ADI的商业模式跨越了上千种产品，他们又在各种地方都用到“ADI商业模式”这个术语。单一的、已被证明的商业模式使遗忘惯性非常具有挑战性。就像你将看到的，关于商业模式的设定经常是顽固地普遍存在的。
法则2：组织化记忆的来源是十分强大的。一个组织自然会抓住核心业务的传统模式，即便进入了新的环境也是这样。但是新业务需要以根本不同的方式来运作。
关于资源的挑战
MEMS冒的险并没有面临着太大的资源短缺的挑战，ADI有两项MEMS不可或缺的资产：半导体生产的专门技术与工厂设备的生产能力。因此，MEMS业务需要使用ADI在于威灵顿与马萨诸塞的大型制造设备。那些工厂生产超过9000种的产品，负责ADI总共业务的三分之二。这些工厂的员工都精通技术知识与制造中的技术诀窍。
这些优势并非微不足道。半导体工厂极其昂贵，制造工程非常复杂，涉及成百上千的电脑控制的生产步骤。MEMS部门在威灵顿工厂设立制造中心的能力是远非任何其它创业企业所能比拟的优势。
法则3：如果能成功地运用巨大的资产与能力，已经建设好的大型公司可以打败新企业的挑战。
关于学习的挑战
MEMS面临着相当的挑战但却非并不可克服的学习困难。这个商业计划包括三个关键的未知点：
·汽车制造商会选择一项新的碰撞传感技术吗？
·MEMS掌握了制造程序后，它生产的单个传感器能有多便宜？
·MEMS设备的其他市场能发展到什么程度？
我们研究的一些策略性试验面临着比这更多的不成则败的未知，但是因为这个商业计划要求付诸如与汽车制造商签订大额合同这样巨大的赌注，MEMS部门的学习压力被扩大了。而且，反馈会很慢。完善MEMS制造程序与精确评估这项业务的盈利潜力都需要好几年。
法则4：战略性试验面临着关键的未知。在业务启动之前，无论多少研究都不能解决这些未知。因此，比起最初的战略，成功更多地依赖于试验与学习的能力。
MEMS业务的第一年
新业务的汇报结构对于资源争夺的结果有着至关重要的影响。新业务应当始终向组织中级别足够高的人报告，这样才能冒长期的风险。通常，这对于企业来说是一项违反直觉的选择，因为这样会致使负责新业务的经理显得比掌握着更多资源与更多员工的经理级别高。但是如果向任何级别更低的人报告，新业务的需求就会被抢走去满足已经成功业务的短期需求。
幸运的是，首席运营官杰瑞・费许曼（Jerry Fishman）相信MEMS技术能够开发出不容易被人模仿的非凡产品。因此每当瑞奇・佩恩向他求助以克服上级不愿意支持MEMS的问题时，他都有所回应。杰瑞・费许曼保证了MEMS得到了需要的资源。如果瑞奇・佩恩没有越级求援或者杰瑞・费许曼没有搭理他们，MEMS可能永远也做不成第一笔生意。
1992年，作为重组的一部分，ADI把MEMS转移到一个新成立的部门，总经理是从ADI之外新近雇来的法兰克・维高（Frank Weigold）。此人在原来公司中享有调解纠纷专家与才能广泛的声誉，这给杰瑞・费许慢带来了意想不到的好处。
法则5：新业务组织必须从头建立，重新组织员工、结构、系统与文化。这是战胜制度记忆强大力量的唯一方法。对新业务与核心业务的商业模式之间区别的口头认知是不够的。
加剧的紧张局势
一场更大的危机在1995年来到。安全气囊碰撞传感器的销售增长得很快，但是单件产品仍然以亏本价出售，盈利还是遥遥无期。
“拜托，杰瑞。你总是有道理！不要再给从来没有盈利过的部门钱了！”这个来自费许曼同事的愤怒反驳是费许曼持续支持MEMS的一个直接结果。他在过去克服了比这更激烈的反对，一度在解释着MEMS为什么需要更多的支持的时候遭到嘘声。
一些ADI经理威胁说要退出，他们坚定地相信公司把MEMS的需求放在其他核心业务之前是错误的。回顾过去，费许曼自己（他在1996年成为CEO，史达塔同时也仍在这个职位上）也会思考MEMS还差多少就对ADI的核心业务造成了不可挽回的破坏。这种紧张局面是分裂性的，也干扰了MEMS的学习进程。
最后，服务于汽车产业的高要求拯救了MEMS，汽车制造商不能容忍供应中断，因为关闭装配线的代价很高。费许曼与其他人害怕迟交货物会失去ADI最大的MEMS客户，而那将会杀死这个业务。在费许曼的支持下，MEMS部门得益于继续从威灵顿工厂借用产能。
法则6：管理紧张的局面是高级管理层的工作。新业务与核心业务之间的关系很容易恶化。这二者间有一些天然的受到动态力量驱动（特别是变化的需求与组织内部的资金支持）的紧张源泉。
法则7：新业务需要自己的计划进程（Planning process）。核心业务用于评估业务表现的常规将阻碍新业务的学习过程。
被毛利润操纵
对毛利润的被迫接受改变了MEMS团队的行为，而那深远地伤害了其学习能力。从一开始，MEMS部门就在寻找汽车产业以外的机会。最初的商业计划预言非汽车领域的收入将大约是汽车收入的两倍。但是非汽车市场从来没有像希望的那样展开。事实上，MEMS直到1995年都没有获得显著的非汽车收入。
实际上，专注于毛利润阻碍了MEMS的学习进程。非汽车收入在几年以后仍然不见踪影。
法则8：利润、影响、内部竞争与公司政治都会干扰学习。为了确保学习，你必须采取一种自律、独立与经过分析的方法来进行预计及解释预计与结果之间的差异。
来自CEO办公室的观点
作为MEMS业务的总经理，史达塔在业绩评价会议上代表他的部门与其他部门经理坐在一起。这些会议的气氛紧张而充满对抗性。其他部门首领的个人财富与ADI股票期权紧密地联系在一起，他们对待史达塔就像对待其他业务首领一样，即使他领导着董事会。他们要求对持续的亏损作出解释（MEMS在1997年还在报告亏损记录）。
很快，史达塔从与其他部门表现的一起讨论中退了出来，他的部门业绩单独讨论。他选择不参加那些会议，部分地给予费许曼机会在不受CEO的直接参与下管理公司。这样的举动很适合──新旧部门的业绩表现不应该在同一个屋子里的同一个会议上讨论。
法则9：确保新业务为学习而不是结果负责。你可以通过坚持一套自律的学习程序来实现责任。对于计划结果负责尽管在实践上更容易，但是并不能实现预期目标。
实现盈利
在ADI核心市场低迷的1998年，MEMS部门面临着更大的压力。MEMS的亏损抵消了ADI的大多数利润。和ADI的其他部门一起，MEMS部门也经历了预算削减。但是MEMS的单件产品制造成本在稳步缩减。到1999年，MEMS宣布它已经清楚地走向盈利了。这解决了另一个关键的未知：MEMS能否在与其他ADI产品成本相比较的水平上生产出来。MEMS实现了盈利。到2002年，收入将近1亿美元，仍然几乎全部来自于汽车合同。
法则10：公司可以通过战略性创新建立起突破性增长的能力。遗忘、资源借用与学习中的技巧是基础。管理者必须在公司生命周期的早期就开始建立这些组织技巧。
