导读：无论是行业的边界，还是企业的边界、组织的边界，在数字化背景下，其实都被打破了。面向未来，企业必须不断打破边界，构建一个广泛连接的生态结构，和更多成员协同，才能领先于其他企业。
企业边界（enterprise boundary）是企业组织结构的基本特征之一，它是指企业以其核心能力为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模，其决定因素是经营效率。
企业的经营范围，即企业的纵向边界，确定了企业和市场的界限，决定了哪些经营活动由企业自身来完成，哪些经营活动应该通过市场手段来完成。经营规模是指在经营范围确定的条件下，企业能以多大的规模进行生产经营，等同于企业的横向边界。
从企业边界的定义来看，我们就可以理解为什么今天更加需要重新构建企业的边界，因为在互联网技术之下，企业原本的很多经营活动，更应该通过市场手段来完成，而不是固守企业自己的边界。
近段时间，我们常常被问到“企业的边界到底在哪里？”我们的回答很明确，企业的边界因顾客而存在，所以顾客在哪里，企业的边界就在哪里。
企业因为顾客而存在，因此顾客的成长性是第一位的。如果企业不能和顾客一起成长，就失去了自身生存和成长的空间，所以企业成长性取决于顾客成长性。
今天，因为技术本身的进步，导致生产者和消费者边界被打破，行业边界变得模糊，传统行业被颠覆，组织管理方式也随之改变。企业需要围绕顾客需求建立起来似水一样，灵活应对变化的外部环境的动态组织。
稻盛和夫的“阿米巴”、洛可可的“细胞管理”、海尔的“小微”、华为的“铁三角”等模式，都通过划小单元的企业内部边界重构。消除了企业的低效率，并有能力快速响应顾客需求。
随着互联网时代移动互联的出现，组织和顾客的沟通平台发生了翻天覆地的变化，行业之间的边界越来越模糊，组织之间的竞争转变为无边界竞争。
在数字化时代，企业的价值创造和获取方式都发生了变化，行业层面甚至表现为从“约束边界”向“跨界协同”转变。
因为顾客可能会有新的需求，而提供满足顾客需求的或许不再是企业自己，也可能是价值链上或者是价值链以外的合作者。当企业边界打开，进而通过合作者拥有了满足顾客需求的新能力时，即使面对数字化时代，企业也不需要再焦虑。
作为“核心竞争力”理论的创始人之一，普拉哈拉德曾经指出，企业竞争能力的来源在2000年之后会发生变化。原来竞争能力来源于企业内部资源，未来的竞争力是由顾客决定的。
企业竞争力来源的转变，使得管理者一定要转变对于顾客和市场的认知，从内部资源视角转向外部顾客视角。就是因为企业竞争力来源的变化，才使得组织边界和生产边界得以延展。
传统认知的一个误区是，顾客是产品的被动接受者。因此企业每一次推出新产品，销售人员就不得不去寻找顾客，形成的结果是企业不了解顾客真正的需求和偏好；顾客对企业生产的产品并不满意，进而形成企业产品囤积的恶性循环。
其实打破这种恶性循环的方式就是，将顾客融入企业价值链创造过程的环节上，从创意产生、产品设计、产品制造、渠道选择、产品交付到服务实现，都要和顾客紧密联系在一起。
全球知名公司有一个共同的特点，就是让自己的品牌融入人们的生活，比如谷歌、微软、IBM、可口可乐、通用电气，还有我们熟悉的苹果等。
无论我们在世界的什么地方，无论我们使用哪一种语言，无论生活方式或文化习惯如何，使用这些品牌都不会有任何障碍，也就是说这些企业已经和顾客融为一体了。因此，我们知道，做得好的企业就是要实现企业和顾客的无边界融合。
当顾客可以全程参与企业的价值创造时，企业便有途径充分接触和理解顾客对于产品认知、产品需求以及趋势理解的变化。只有这样才可以真正打破企业和顾客的边界，指导企业进行高效的价值创造，完成社会范围内的资源有效配置和合理利用。否则，企业将很难适应市场的变化，甚至是为企业的发展带来灾难性的后果，比如诺基亚和柯达。
新希望六和在2013~2016年，因为坚持引领企业践行关于跨界和协作的理念，实现了一家大型农业企业的转型。
在这个过程中，最深刻的感受就是，管理层不能再用传统的农业逻辑来理解农业，继续深入到这个行业时发现，农业产业因为互联网技术，不得不面对行业再造的问题。
传统的农业逻辑核心要素是：农村、农民、土地、种子、养殖和种植的环境。现在的农业核心要素变为：金融、数据、信息。金融为纽带，数据为支撑，实现信息闭环；用农业大数据、农村金融以及农业物联网，把农业产业的全过程进行了再造。
这一切与传统农业的运营逻辑完全不一样，整个农业产业链从种子开始一直到消费者端，全过程都被改造了。
“互联网+”给农业带来了前所未有的新属性，在农业产业中最重要的四个环节，都因此发生了根本性的变化。
在生产环节上，“互联网+”可以实现精准生产。生产过程变成精准生产，因为土地、环保以及空气等因素都有了很大的改变，如何减少占用和污染成为关键影响因素，这实际上等于农业生产过程的做法完全改变。
在经营环节上，“互联网+”可以实现农产品供应链。对经营的理解不再单纯是成本的改变，在经营的概念上更多的是农产品供应链。农业企业也和其他制造企业一样，未来最大的属性是供应属性，农业产业必须实现扁平化、透明化、公平化，必须真正与消费者对接并理解消费者。
从农业管理环节来讲也变了，“互联网+”可以实现生产全过程的高效和透明，你必须让消费者了解产品是怎么生长的，在信息服务环节实现便捷化、个性化。
这四个核心环节的改变，改变了整个农业行业。
新希望六和早在2013年就制定了“新希望六和+”的策略，选择打开组织平台，无论是内部还是外部，都可以嫁接新的组织能力，从而帮助企业获得新的发展机会。
在产业链上游，他们与生物基因科技公司、原材料供应商进行合作。在内部，公司实行产销分离，设立创新平台，打造针对养殖户的技术、金融服务能力。
在终端，他们与电商平台、终端食品品牌合作。这些新能力的获得都建立在合作的基础上，同时他们也向全行业开放。
这一切行动有效地帮助了新希望六和从生产商向以用户为导向的农牧业服务商转型。
今天的新希望六和已经具有了开放的属性以及平台的属性，他们不断打破内外部边界，让企业具有了全新的能力，以应对环境的变化以及顾客价值创造的需求。
04 边界融合带来协同效应
对于组织的边界来讲，可能有一个挑战：能不能够组合更多的资源、更多的能力、更多的优秀人才，去面对和应对不确定性。所以，不管在技术复杂程度和顾客需求程度之间选择什么样的组合，今天对很多企业而言，内部“部门墙”是一定要打破的，外部的边界也要打破，需要组合新的能力进来，应对未来的变化。
我们应该从两个角度来考虑，一个是基于市场和技术层面，自身企业跨界不跨界，是要清楚的；还有一个是从组织的层面来讲，我们都要打破边界。打破边界的组织，用融合这个词可能更为恰当，就是能不能去融合——内部融合以及外部融合。
关于激活组织，我们认为重要的观点是：效率不再来源于分工，而是来源于协同；如果效率来源于协同，那组织内部和外部都必须是能够打开的。
在组织边界融合上要做三件事情：
1.打破现有组织机构
企业需要打破现有组织机构，这一点非常关键，如果不能把现有的组织机构打破，就很难谈组织边界融合这件事情。
例如，如果没有海尔五次自杀式组织结构重构，就不会有今天海尔的成长性。
2.构建共生系统
构建一个合作主体的共生系统，这是挑战更大的一个部分，其中最大难度在于所有成员彼此之间互为主体。海尔的「人单合一」模式之所以成为学术界和实践界关注的对象，在一定程度上是因为其解决了如何构建共生系统的问题。
3.领导者的新角色
传统的领导者角色为决策角色、人际角色和信息角色，新的领导者角色为布道者、设计者和伙伴。
今天需要领导者成为布道者，让大家在价值观上保持一致，在不确定环境中找到确定的方向；需要领导者能够把梦想设计到产品和组织之中。更重要的，需要与团队成员成为伙伴关系，这里的挑战就是领导者自己能够成为被管理者。
05 什么样的企业一定要跨界？
从企业与市场的关系上来讲，推动企业进步的维度主要有两个：一个维度是顾客，顾客的需求在不断延伸的时候，对企业的要求在变；另一个维度是技术，技术创新与技术创新的普及速度都在加剧，因此对企业的要求也在变。
当顾客需求比较清晰，技术变化没有那么复杂的时候，这个企业还不需要跨界，主要专注于自己的产品，做好即可。在如此多跨界的企业中，可以看到很多不跨界的企业，比如7-Eleven，一直做零售，专注于把便利店做好。
企业是否跨界，取决于两个维度的组合。如果顾客的需求在提升，甚至需要创造顾客需求，技术的复杂程度也在持续变化，企业仅仅提供产品已经无法满足市场的变化要求，此时企业需要延展到价值链或者价值网中，也就是需要展开跨界融合发展的模式了。
比如，腾讯、阿里、小米都是依靠技术创新驱动与顾客价值创新融合，进入市场并获得成功的。它们不断跨界、融合、连接与共生，把技术创新与顾客价值创造有效融合在一起，从而获得了强劲的驱动增长的力量。
假如你的企业无法融合这两个驱动的力量，那就不去考虑跨界的问题，反而更应该去做产品深度开发，把产品做到极致。
跨界思维是一种突破性的思维，把“不可能”变成“可能”的思维。英国著名的科幻小说作家亚瑟·查理斯·克拉克（Arthur Charles Clarke）的“克拉克定律”当中，也有跨界思维的体现。
克拉克定律指出，“一个德高望重的科学家前辈，如果他说某件事是可能的，那他几乎肯定是正确的；如果他说某件事是不可能的，那他非常可能是错误的；只有一个方法能够弄清什么是可能的，什么是不可能的，那就是：稍稍突破两者的分界线，进入不可能的领域。”
