2007年12月20日 来源:环球企业家网站 作者: 安迪·格鲁夫
来自英特尔传奇领导人安迪·格鲁夫的最新论断：是大公司让真正的变化发生。在苹果颠覆了音乐产业后，现在是让沃尔玛颠覆医疗保健产业、通用电气建造电动汽车的时机了
我通常会试图控制自己，不把溢美之辞送给我并不熟悉的人，也不主动给他们建议。但是最近我却这么做了。我给沃尔玛CEO李斯阁和通用电气CEO杰夫· 伊梅尔特发了电子邮件。我希望能就他们所处的业务分享我的一些想法。这两家超大企业都为了在公司增长上能取悦股东而苦苦挣扎。我跟李斯阁说，沃尔玛开创的店内门诊显然已经为自己创造了很好的机会，如此发展下去，有可能会颠覆美国的医疗保健行业。我跟伊梅尔特则说，他可以利用公司在发电设备领域的经验来研制电动汽车，开启新的巨大机会窗。
我在担任斯坦福商学院讲师这一职务时，与同事罗伯特·伯格曼教授一起研究大公司如何打破“大数字”的规律。成功的商业迟早会面临这样一种困境，即对其成功的回报是某种意义上的惩罚：奖赏是公司的确做大了；惩罚则是随着它们越来越大，也越来越难找到增长空间，投资者的不满则开始堆积放大。
看到越来越多公司其成功已经成为发展的阻碍，我们发现在某种条件下，一个公司在进入一个完全陌生的行业时却能够创造出新的增长引擎。该目标行业得符合以下特征：发展处于停滞状态，众多公司都是以固有的方式来做生意。一个公司如果以创新的产品和服务进入这个行业，那么就能颠覆现有格局，收获丰厚利润。伯格曼教授和我把这种现象叫做“跨界突破”，简称“XBD”。
显著的例子就是2001年苹果推出iPod，进入死气沉沉的音乐行业，接着在2003年推出iTunes音乐商店。当时，苹果在电脑行业面临着市场饱和的难题，其相对高端的产品只能拥有单位数的市场份额。但它拥有一个管理优秀的成功公司的所有资源：高技能的员工、品牌吸引力、易筹集资本。它也极度渴望实现高增长。自从苹果公司进入音乐领域以来，公司利润从2003年的5700万美元急速飙升到2006年的近20亿美元，增长超过 3000%。
“XBD”现象与我们所熟悉的初创企业的渐进式创新模式不尽相同。克雷顿·克里斯坦森在《创新者的困境》一书里描述了初创企业的创新过程：一个小公司渗透入一个行业，先在低端领域取得一个位置，然后再慢慢挺进高端。比如1970年代的小钢铁厂就是先进入被大部分大钢厂所放弃的低利润领域。当他们越来越强大时，就去抢占越来越大的市场领域。到了2000年，这些小钢铁厂的产能几乎占了粗钢市场50%的市场份额。
“跨界突破”就不一样了。我指的是成功的大企业尝试重塑对它来说陌生的行业。比如苹果公司进入音乐产业，沃尔玛进入了医疗保健产业。就像我给伊梅尔特的邮件中所建议的，通用电气应该进入电动汽车制造领域。这些公司都足够强大到能解决其所新进入行业的一些顽疾，推动持久变革的发生。
当苹果公司推出iTunes时，传统的唱片行业正与数字技术所带来的冲击作绝望的抗争。自从音乐迷们开始习惯从文件共享网站中获取音乐，CD销售锐减。据美国唱片业协会统计，2000到2006年间，CD出货量从9亿4250万美元下降到6149万美元，降幅为35%。唱片公司老板本应该担忧事情接下来可能会变得更糟，但他们的态度似乎是不能正视现实。大约10年前，一家唱片公司的高管声称人们喜欢进商店“欣赏和触摸”CD的体验，并将用这种方式来获得音乐。当时我就对此说法持怀疑态度。如今，当非法音乐下载已经成为主流的音乐获得渠道时，这样的观点仍广泛存在。
与此同时，苹果公司在电脑行业虽然成功，但要实现增长，它发现须把视野拓宽到电脑市场以外的领域。公司在电脑市场微薄的市场份额意味着其价格相对昂贵的产品销量已经达到顶峰。作为一个知名品牌，苹果公司有实力去建设一个数字分销系统，对现有的玩家展开攻势。但是像Napster(一家提供数字音乐下载的网络公司)这样的初创公司就不同，他们很容易就被传统唱片公司打败。
有趣的是，苹果公司还有一个优势：CEO史蒂夫·乔布斯。人们通常会对各种可能的“跨界突破”机会熟视无睹，因为他们只关注自己的市场——即便其他行业可能提供更巨大的增长潜能。伯格曼教授和我把这称为“突破者的悖论”：很多公司都足够强大到对另一个行业发动进攻，但他们很少意识到可以这样做的机会。就乔布斯而言，从他对制作出像《玩具总动员》等一系列热卖动画片的Pixar公司的投资开始，就与媒体行业有了不解之缘。这种经历可能使其避免了“突破者的悖论”。
自从苹果公司推出iPod和iTunes，它销售了超过1亿部数字音乐播放器，歌曲下载超过30亿次，利润飙升。与此同时，CD销量持续下滑。根据尼尔森的数据统计，仅2007年上半年CD销量就下滑了19%。
数字技术注定会推动其他跨界突破的发生。Google的AdSense计划可能会给广告业带来革命性的影响，不仅仅因为它从传统媒体那里抢夺广告收入，还由于它允许更精准的广告投放：广告信息与内容文字能够形成高敏感度关联，这样，前者就能适时地呈现给读者，并与其兴趣紧密相关。任何对此可能性有理解力并能积极利用的人，都可能会重新定义广告业，并进一步重新定义刊载广告信息的媒体。毫不奇怪，这一变化是由像Google这样善于打破常规的公司来推动的。
在给李斯阁的邮件中，我所写的是重塑医疗保健行业，是“跨界突破”最合适的例子。我本应指出，也是最重要的例子。医疗保健行业最终帮助我们认识我们的生活，认识孩子们的健康状况，以及我们度过黄金岁月的方式。这足以为任何可能产生的XBD提供充裕的土壤。在美国，这是个总额约为 2.26万亿美元的市场，是沃尔玛去年收入的6倍多。这个行业的结构是难以理解的。几乎每个不得不与众多医师、医院和保险行业巨头打过交道的人，都会希望有人能够对这一市场进行整顿。而医疗系统进行变革的意愿和能力，是值得存疑的。对其他行业具备资源和核心竞争力的玩家来说，医疗保健行业应该是一个有吸引力、值得进入的行业。
沃尔玛所处的有利位势能让其成为这个行业的突破者。它有着良好的创新能力和执行能力纪录。但它的成功也为其发展设置了阻碍。华尔街的分析师认为，沃尔玛在全美逾4000家店面已处在市场饱和状态，同店销售逐年下降，其股价也从1999年最高的69美元跌到今年10月的45美元。
这种情势肯定会让管理层有寻找突破做法的压力。而解决方案则可能会是一个新的突破性现象。两年前，沃尔玛推出了店内门诊的先导计划。诊所里用较低的固定价格提供标准的医学诊疗服务。从2005年开始，沃尔玛已经在13个州开了78家门诊，并且计划在之后的3年开到400家。如果这个计划成功的话，公司将在2014年使开店总数达到2000家。
沃尔玛的这种“直接面对消费者”的举措将对医疗保健行业产生深远影响，促使面向大众的医疗服务价格下降。李斯阁的公司是这一方面的大师，而医疗保健行业总体而言是缺乏竞争的。基本医疗服务领域属于低端市场，医疗保健巨头对此并不在意，却有可能让沃尔玛一展身手。
沃尔玛和苹果公司都展示了XBD的关键特质。就是在这点上，苹果公司成功了，而Napster失败了，沃尔玛的规模、品牌吸引力、雄厚的财力和丰富的资源都能帮助它克服来自医院、制药公司和保险商的阻碍。考虑到其传奇的创新和执行能力，沃尔玛可能会成为一个超级XBD。
从商业媒体和分析师的评论来看，通用电气有着与沃尔玛相似的问题：它太大了。公司的股票市值有4140亿美元，去年收入高达1520亿美元。利润的小幅涨跌看起来并不会影响公司的股价。这需要该公司做一些非同寻常之举。
对于我们这个时代最为进取的公司之一来说，什么样的机会值得它动用其庞大的资源投入呢？是什么能使通用电气成为一个XBD呢？我在给伊梅尔特的邮件中提议，他应该让公司或公司的部分来关注发展电动汽车。
要想成为庞大而复杂的能源行业的成功突破者，企业不但要有庞大规模，还需有耐心和勇气。我认为通用电气具备这些素质。像通用汽车、福特和克莱斯勒等汽车制造商和艾克森美孚、壳牌石油和英国石油等石油企业，似乎很不情愿承担起经济和环境发展提出的需求。没有比通用电气更适合应对这一挑战的公司了。
通用电气的能源部门去年创造了188亿美元的收入，30亿美元的利润。该部门将会从电动运输系统的普及大势中获益。它完全能够做到同时提供电动汽车以及制造电动汽车的基础设施。电力在交通运输系统中的应用将使得我们不仅能够利用石油，还能利用风能、氢能、核能和光电能，以及煤和天然气。这是一个里程碑式的转变，是让国家摆脱对海外能源依赖的惟一出路。
通用电气在此领域会有多少投入，以及它希望多快能实现利润，我并没有概念。但我的确知道项目所需资金与通用电气庞大的资产负债表是相配的。Tesla Motors是一家硅谷的初创公司，它花了不到1.05亿美元来建设超高速电动车生产线。令人激动的是，Tesla的跑车在加速时，比大多数保时捷还快。不过，这样的小型汽车制造商有能力与底特律和石油公司抗衡么？通用电气有这个实力。此外，它的公司名字本身也能反应这个趋势。
我仍然在等待伊梅尔特的回复。我也好奇他是否会回信。可能他已经做了他所需要做的，并不愿意泄露公司的机密。李斯阁也没有给我回信。但沃尔玛的确雇佣了美国卫生部的一位前高官出任高级副总裁，负责公司的医疗保健业务。它也会开设更多的店内诊所。这可能是李斯阁的回答。如果这样，事实就胜过雄辩了。
