李开复先后在苹果、SGI、微软和谷歌这四家富有激情和创造力的企业任职。他认为，今天的经理人仍然需要具备决策、组织、评价、奖惩等传统的管理技能，但时代对经理人提出了更高的要求--人才密集和智力密集将成为21世纪主流经济模式的主要特征，而且人人都应当拥有足够的信息，以及做出决策和选择的权利。因此，要实现从一个传统"管理者"向一名成功"领导者"的转变，我们最需要做的不是完成既定的任务，不是设计组织结构，也不是熟练地发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新精神的环境。
李开复在从事领导工作的时候，很少用自上而下的方式为员工安排工作。相反，他更习惯于将自己与员工放在一个平等的位置上，把自己视作激励者、协调人或沟通桥梁，而不是传统意义上的领导者、督促者或者命令中心。李开复根据自己数十年来的领导经验提出，企业领导力培养这门艺术包含宏观决策、管理行为和个人品质这三个范畴的内容。他还总结了处理这三方面关系的四大原则，用亲身的管理经历生动地展示了何谓有效的21世纪的企业领导力培养。
绝大部分的企业都认识到领导力培养发展的重要意义，但目前的发展方式仅限于实施个别项目，并没有将企业领导力培养发展提升到与业务战略紧密关联的层面，同时并没有清晰设定能力标准、营造领导力培养文化氛围和整合人才企业管理系统等。
德勤认为不同规模的企业都面临同样的人才竞争环境，因此将领导力培养发展提升到战略层面、提高发展成熟度这一点并不仅仅适用于大型企业，中小型企业也需要借此来提升组织的关键能力，如创新能力、运营效率等。
正在实施或曾经实施过领导力培养发展项目的企业都看到相应举措对改善业绩带来的积极作用，然而各个层级管理人员持续攀升的流失率，以及管理人员的能力现状都反映出员工和企业都存在发展和提供发展机会的意愿不足的问题。
德勤指出领导力培养发展工作的开展需要创造双嬴局面，使员工与企业共同成长。除了积极提升管理人员的领导力培养以达到公司的期望，企业需要从人力资源的各个角度，就目前流动率最高的中级管理人员采取保留措施。随着出生于80年代的员工走向管理岗位，企业应全面审视现有的各项人力资源管理实践，及时修订适合这个人群特点的人力资源政策。
大部分企业每年都有相应的资金投入和固定的人员配置。然而企业对于这些资源的投入有待进行评估，并且需要根据评估结果以及业务的发展要求灵活配置相关人力资源和资金投入。
德勤认为目前企业对于领导力培养发展的投资回报评估还有待进一步深化，应设定更为科学的监控指标以及相应的领导力培养发展项目评估体系，来指导每年预算投入的配置，并需要根据业务战略对人才的要求，调整针对不同群体的投入。
虽然“通过界定有效的行为要求来培养和塑造企业领导力培养”这一方法已经在企业中得到了广泛的普及，但仍有很多企业没有明确定义的行为要求。领导力培养行为要求与业务战略要求紧密关联，并起到非常重要的指引作用。
德勤建议企业需要明确并定期修订对各层级管理人员行为要求的期望，以作为人才“选、用、育、留”的基础，同时也成为企业领导力培养开发的依据。
