做经营的高管层，眼里没有“管理”的基本职能和自我管理的担当，有多可怕？力智融合团队旁听了昨日咨询客户的月度运营会议，不知是不是会议定位于“运营”，所以这简直就是运营团队的天下，没有职能部门发言的一席之地。会议持续一整天，由各业务线路总监和区域店总对经营数据进行汇报，并暴露出管理不足上的点点滴滴，讨伐集团职能管理部门的不作为，好一派“高处不胜寒”的针锋相对和激烈战斗哦。
运营会议，主题是什么？——力智融合坐进会议室时没有提出这个问题，全天下来得到的感受和结论想必应该是：业务数据的汇总，并向集团董事会下的执行管理层进行汇报，找出同环比差距，分析内外部原因并提出整改措施和实施计划，下达（宣告）本月目标，并为达成目标在会议上寻找需要解决的“资源投入”问题。然而事实上前边部分都进行得非常顺利，奇怪的是所有总监在关于“出现了哪些问题时”，每份PPT里展现出来的都是细节中反映的实际情况，比如现场管理混乱、人员不足造成的工位周转困境、门头装修显现得杂乱、员工做事不主动、关键战场被庸人占据且失败得惨不忍睹……——然后，满个会议室的锅被甩得满天飞、责任推来推去，运营说合规和财务管理严重阻碍了前端一线人员的销售，合规和财务只能看老板脸色以示“是否继续坚持下去”，老板呢？一副“事不关己，高高挂起，我只想知道利润是多少”的“姜太公”样。
这就是我们企业高层管理会议中的现状，高处不胜“寒”——此为极寒。这样的会议结束时得到了点什么？我们整理了一个晚上，哦，原来，目标还是目标，差距还是差距，问题还是问题，管理还是管理——不用说，下次会议一定会出现本次会议上总监们说的“这个问题在上几次会议中我就严肃提出来请大家注意的，但并没什么niao用”。甩了整天的锅，结束后大家还得轮流坐东请高管层聚餐，美其名曰“加强高管层的凝聚力”——这家企业秉承“集团管建、区域主战”的模式在运行呢！——这帮子“管建”的人利用高层会议做了这些没有结果、没有进步的时间成本投入后，让经营和管理又回到了“自然”的状态。
印象极为深刻的是某区域的店总，关键业务数据没有分析几样，没有找任何的解决办法，利用“分析”将战区的问题分为了几类，并条条见血的指出了问题所在，举几个例子：某两家县级店铺门头装修时只用了喷绘挂起来，不知道这是否符合标准，一句话，看起来就像个“假店”（水）；某店铺派出去的两位管培生作为现场管理者，销售总监的监管不到位以致于管培生现场管理的主动意识不够（然而他们才到岗10多天），店铺客户接待和售后维修人员不知如何开拓客户；旗舰店售后场地是否要装修她不知道这个信息和具体的进展；七八个店铺现场脏乱差，经理不知如何管理而且没有动手管理的意识……然后，向集团工程部、人力资源部、销售总监、市场总监一顿指责，并以“把管理的问题暴露在老板面前以显示自己雷达般的管理思维和眼界”为骄傲，沾沾自喜。被攻击的各部门负责人很是怨气，老板不置可否，时不时还帮腔责问其他部门负责人“怎么 ”——一种被“误导的思维”开始兴风作浪——总算由行政人力总监反问到“*总，您所暴露出来的问题，您作为区域店总，不应该是您所管辖和解决的问题吗？把问题暴露出来，恰恰是我们应该责问您的作为，怎么反过来成了集团管建者的责任？”老板呢，牵出“管培生现场管理主动意识差”指责集团人力部，视而不见管培生培养是需要时间积累的，口口生生说管培生已经培养了一年多时间（实际时长不足9个月），让他们责任担当的时候，做不出成绩（到岗13天），项目是失败的（下了定论）——力智融合好想给这位人力总监说一句“这样的领导和企业，咱就别跟着浪费时间了吧”——一帮糊涂蛋能把企业做到如今的规模，站在我们对这个咨询客户了解的角度说，风口浪尖的猪飞到今天，实在是风之大，而无企业之功。这些运营的高管，出了门顶多是个高级业务员，不可能得到如今的高职位的。
为啥？因为，这家企业的高管团队不懂管理，没有为企业的明天为作准备和投入努力，只是在为了解决昨天的问题而甩锅，当下在市场恶劣的情况下应该抓住今天经营的核心的战略工作，却被一串串数据和问题的暴露所掩盖。老板糊涂到以为解决这些问题的解决就是企业发展的动力，高管会议不是作战略分析和规划，不是为明天而作准备，不是真正的“建”，将管理职能束之高搁，只为油盐柴米，忘却了生活的梦想和计划，待五年看看，这样的企业活得怎样吧！
找我们是为了啥？我们能做点啥？——老板的意识和格局已经决定了企业的文化特征，这种力量不是咨询能攻克的，这就是胳膊拧不过大腿、势力推不翻时代了。力智融合只好在这里给大家总结下，高层管理者在会议上应该做的事情：
1、总结问题的规律，并提出解决问题的办法；解决问题的办法不能“指哪打哪”，否则问题千千万，不找规律进行机制建设的解决，把个案放到高层会议上，除了别有用心的打击报复外，就是高管能力差视角窄，看不到企业战略落地执行时以“机制”为保障，而不是突出个人解决个例问题的能力。
2、正听各级管理者之职能和担当，避免管理者不自知而甩锅；管理者暴露的问题（批评与自我批评都不适宜）不是打自己的脸就是准备打别人的脸，最高决策者必须心如明镜的将这一巴掌打向谁给予明确的借力，否则，特别是不置可否的领导就如群狼之首一样思考：打吧，胜利的那个跟我吃肉——高管的错误为此在企业里最恶毒，老板的“权谋之术”为此最滑稽可笑（作死自己）。
3、在数据中找机会，并汇集各类资源，下决策投入到企业明天的方向和内容中去；关注机会的能力和决心，一点不亚于你为了把婚姻家庭过好而关注另一半的优点的重要性，自己体会呗。
4、将权力斗争和利益分割通过组织设计和职能规划进行钳制；开山鼻祖太多，多请先行者请教吧；别以为“权谋之术”是你稳得泰山的伎俩，那是艺术。组织设计和职能规划有足够大的能力将它们化于无形而钳制。
5、对战略执行过程中的偏差进行调整和纠正的政策制定和下达；战略执行方向没错，就别去在意那些过程中一定会出现的偏差，只需要用政策进行调整即可，断不可以此借题发挥，凡此者都是组织中的蛀虫，水平不够的该清除清除，否则贻害四方。
6、细节问题作为案例分析考察其影响力，并让其与管理结合起来，从机制建设开始解决，不宜就事论事给予直接干涉型的解决；
7、会议不是关于具体事务的解决，而是方向和策略没有答案，绝不散会；
8、会后聚餐不如会中解决，用工作创造凝聚力；
9、老板有种稳坐钓鱼台的打算时，不要看戏，发问要方案和结果，你一掺和，就乱了；
10、昨天的客户是从哪里来的和昨天的市场在哪里、今天的客户是否有变化和市场变成什么样、明天哪里去创造客户和如何提高市占率——这是运营会议的主题，其他的不重要。
好了，从职能角度来说，你们所见过的会议设计的水平再高，不外乎时间地点人物和过程；但出现的那些开着开着就跑偏的情况却显得无以适从，究其原因，去参看一段历史呗：毛主席们召开任何会议时的准备周期，到底准备了什么，什么才是核心…… 一次会议，就可彰显您的实力！
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