导读：安全感是一种意识，是大公司领导者积聚能量的内心动力；但危机感更要常在，因为只有危机感会让公司这个集体保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，才有可能保持大公司所应该具备的活力。
01、想要吸引客户，仅靠产品信息远远不够了
曾有公司做过一个调查，CEO们认为企业为顾客创造了80%的价值，而顾客只认同其中的8%。顾客在第一次购买的决策中，有64%是取决于所征询的其他人的意见或购买数据。
所以，企业需要知道，用户关心的并不只是技术信息。技术信息即使再透明，也无法吸引用户。要吸引用户，需要的是能够真正与用户沟通，形成互动和社区，生动地吸引住用户群体。因为用户往往跟踪各类关于产品的信息，并最终完成购买决策。
2013年“褚橙”的销售就是一个令人振奋的案例，同时也让人们真正感受到了产品正向信息的魅力，这些信息直接负面或正面地影响着消费者的最终决策，而不是品牌本身。
我们会发现，随着消费者具备越来越强的产品判断能力，他们更关注来自产品制造过程的各类评论和信息，所以企业处理各类信息的方式必须进化。当某个产品的制造或者某种服务的产生已经完全同质化，那么向消费者提供有别于竞争对手的产品和服务信息就成为关键。
良好的品牌形象并不代表良好的品质，提供正面影响力的产品信息成为企业的重要举措。
02、从“竞争力”到“影响力”
在现在及未来的商业环境中，竞争力已不是主题。竞争力是产品立足一个开放的、任由用户挑选的平台的基本条件，但是想要在平台上领先，关键是在用户面前的影响力。
用户都在成为“消费专家”，全世界各种各样的产品，它们的价值、价格和含金量都在透明化，用户在这样的商业格局里，已经把选择产品看成是一种技能、一种体验、一种责任。
透明的世界也意味着公平、开放的商业环境，当用户具备了识破伪装的能力，能够看穿营销虚实而辨别出产品真正的价值，他们将不局限于评估产品的功能、价格和质量的性能比，而更关注产品所采用的技术、质量、性能等对自己特殊需求的满足。
当消费已经成为一种全球范围内的寻宝活动时，显然是谁有影响力影响消费选择，谁就更能持续获得领先。如果原来的领先者还只关心自己的竞争力，那么一定会被竞争力遮住视野。如何将原来更注重体现在企业内部管理的企业文化延展到终端用户，究竟怎样可以使用户也感受到企业或是产品带来的内涵？这是企业需要认真思考的。
真正持续的领先者，必然有其商业影响力甚至社会影响力。用户在享用产品时不单单是在使用，更注重表达某种特别的气质，我们将从影响力这个词延伸到“信仰”，这是影响用户最重要的因素，表达了用户在选择和享用这个产品的过程中体现出的同类人群的“信仰”。比如，“苹果“之于果粉们的某种信仰，又比如“小米”和米粉之间的连接让我们感受到的影响力本身。
03、不断地与「用户」互动，并找到属于自己的「顾客」
用户时代的到来，能够抓住用户变得比以往任何时候都重要。这对领先者们的持续提出了新的课题：如何在满足需求和保持利润之间进行选择？
很多企业忙碌于应对用户的各种需求，一味地围绕用户需求调整企业的运营模式，甚至不断地进行市场细分和产品细分，重新设定业务流程。但是，如果企业无法了解用户的基本特征，而仅仅是围绕着用户做出经营的努力，其结果是无法获得真正的盈利与增长。
“用户”与“顾客”的区别，是需要企业做出甄别的。在各平台信息过载的当下，如何在扩大的“用户”群中寻找到属于自己的“顾客”，是获得盈利的根本来源，这对企业提出了更高的要求和挑战。
现在的企业，一方面需要按照用户不断变化的需求设计应对方案，另一方面又需要找到属于自己的顾客，并为其提供独特的价值。只有既能不断地与用户互动与沟通，又能够强化顾客的黏度，企业才能获得真正的盈利增长。
因此，新商业世界中的企业，既要能协同内部，又要能协同外部，还要能不断地提供创新的环境，让创新成为常态。这样，企业才能努力在满足需求和保持利润之间获得平衡。
04、安全感是一种意识，但危机感更要常在
曾经，任正非在对华为的发展做自我评估的时候说：“华为没有成功，只是在成长。”我们随意翻看任正非文字记录的华为成长过程，会深深感到，他和比尔·盖茨一样，常常居安思危。他亦认为，无论发展得怎么样，至少有三个问题是企业始终不能回避的：
第一，不能相信自己无所不能。即使华为在聚集人才、资本、技术，但是否可以持续掌控行业发展的脉络？是否能维持强大的盈利能力？这些都是不可预见的。
第二，市场只靠纵向产品是不够的。整个通信领域一直遵循着纵向产业模式向横向转换的趋势，只有扩大产品的横向市场能力，才能继续创造新的利润体系。所以我们会看到华为体验店这样的创新举措。
第三，高利润和模块化产品可能带来困境。在原有的通信制造业领域，一个足够长的产品线中往往潜伏着无数的敌人和对手。创新规则、行业变迁、竞争重点随时都可能让利润点转移，华为是否做了足够的准备？
从任正非的话中，我们可以看到一个简单的事实：企业如果不能在组织与文化上做出根本性的超越，也就无法保持自己持续领先者的地位。
安全感是一种意识，是大公司领导者积聚能量的内心动力，但危机感更要常在，因为只有危机感会让公司这个集体保持对外刺激的敏感性，保持一种警惕和临界状态，才有可能保持大公司所应该具备的活力。
吉姆·柯林斯在《再造卓越》一书中说，“狂妄自大是任何公司进入衰退的必然征兆”，我非常认同这句话。
所谓企业，就是要持续成长，永续经营。一个阶段的领先无法确保下一个阶段还能持续领先。因此，必须要领导者有勇气进行决断，要不要持续变革？从某个角度来说，持续领先就是持续变革。（本文完）
