作者：杨莹
在一次公开课上，学员们就团队中到底要不要经常开会产生了辩论。
一方认为，猎头团队时间是最宝贵的资源，随时遇到问题随时解决，把那么多人凑在一起开会，完全是浪费时间。
另外一方认为开会非常重要，为啥有的团队只知道忙着做单子，没有团队凝聚力没有集体目标感，就是因为会开少了导致的。哪怕说的是其中一个人的事情，其他人听着也是有助益的。
相信到一定管理位置时，大家都能够理解和认同为什么开会还是很有必要的。基层TL相对比较容易反感会议，其中也有部分原因是TA在此前被带领的过程中，并没有感受到会议的效率和收益。
有问题的不是开会，而是开会的方法。
管理往往是通过对话完成的。而会议是一个很重要的群体对话的场景。好的会议方法会对团队协同工作产生非常棒的影响，也决定了效率和品质。
好好开会，有哪些好处？在我们之前的课堂中，以下功能是大家最有共识的：
促进团队协作凝聚力
提升相关者的重视度
深度沟通加强信任
定期检视复盘工作
探讨对策解决问题
开会的方法是Team Leader的基础技能，但实际上会看到许多Leader还没有意识到必要性和掌握开会的方法。
开好会，有四个基本原则是Leader和队员都需要注意的：
原则一：明确主题解决问题
原则二：明确时间和主持人
原则三：解决导向而非牢骚导向
原则四：得出结论聚焦行动
此前参与和旁听了大量团队的讨论与会议，也会发现一些共性问题或是心得技巧。下面我们逐一说说这四个原则的操作细节。
01、明确主题 解决问题
会议需要被拿来解决通向目标中的问题，而不是被用来讨论问题的
曾经在旁听客户团队会议时，发现许多会议都变成了分享想法和看法的“头脑风暴”。尤其会容易头重脚轻，每个人发表了一堆看法或者“觉得”，非常散打，但是基本没有锚定这个主题和核心挑战的拆解梳理。
谈再多认同、很重要、我怎么看，但是没有从A到B点搭起来的梯子，也就难怪会被队员认为是在浪费宝贵的时间。
会议需要有明确的主题，所有围绕这个主题的资料需要被提前准备好
如果开会是要聚焦某客户单子访寻遇到了卡点，那么相关的已有动作和市场分析就需要提前准备好。
原本思路是如何，进展到哪，哪些找了，哪些还没，还有哪些思路、遇到什么疑难、需要什么支持、预估还需要多少时间、需要项目成员及客户做哪些配合……这些都需要提前有准备有数据有思路。
大忌是只在表面上提这里难，那里难。现象摊完了必须说So What。这样老板以及相关人也才能知道诉求是什么给哪些支持。
有的团队一两周只开一次会，一次性把目标定向、总结复盘、培训分享、生日会等等全揉在一起了。从会议室出去，很难记得关键output是什么。
时间的设置上也需要有规律和周期。例如目标定向是每天早上或周一上午开，定期的案例分析分享会是每两周周三的下午5-6点……规律不轻易被打破，一个会也不要动不动就俩钟头。
不要掉到问题的细节里开吐槽大会，拎问题更要拎解决
开业务和案例复盘会的时候，尤其容易开着开着变形为故事会。尤其大家都是每周会遇到大量的人和事，这其中免不了有不少情绪和故事。会议过程中，就需要集体注意把握画风了，注意千万不能集体掉进吐槽奇葩事件的细节里去，说的人听的人都容易越来越来劲，结果时间耗进去不少，到底说这个事的意图是啥，要汇报什么，想争取什么都糊里糊涂。
目标是啥，当前在哪，遇到了什么，正在如何解决，还存在哪些挑战，还需要哪些支持，还有哪些方法或路径也可以达成目标。更为清晰的汇报和叙事思路，也是需要集体刻意练习的。
02、明确主持人和时长
主持人不是只有老板才能当，例会形成Routine Agenda，轮值主持
老板只主持战略会议或管理层周期性大会。专题会议谁负责谁主持。业务团队的例会可以采取轮值主持制度。
很多Leader会亲自主持所有的业务例会和项目会甚至分享会，而且开会过程中只有TA一个人在说。尤其是问有什么疑问吗，都没有，有什么建议吗，都没有。这种情形不少Leader也觉得痛苦。
提高成员们的参与度，轮值主持其实是一个很好的办法。一般例会会议议程是既定的，可以把会议流程标准化下来，每周轮值。主持人发布会议通知、定会议室或会议号，邮件中事先列出议程议题。会议过程中，抛出问题，发起伙伴建议和支持。
有的Leader问，为什么轮值了大家还是不敢说话，基本还是等着Leader来说。这个就跟此前形成的氛围有关系了。Leader需要平衡“自动自发”和“精确无误”之间的取舍。对细节掌控惯了的Leader们，需要及时觉察自己想要跳出来否定这个否定那个的欲望，要开口，也一定提醒自己要先肯定靠谱的思路，再补充一两条，及时收手。群策群力的状态是一点点被鼓励和练习出来的。
许多团队开会是有开始时间，没有明确的结束时间。动不动就延长和增加话题。这个随意性也会导致会议效率的低下。
尤其是例会，需要设定规律的周期、时段，以及标准的时长。在会议进行中，也需要设定发言的时间规定。例如业务进展汇报板块每人10分钟，关键案例和卡点讨论，可以是总分总结构，5分钟说明背景及寻求支持的关键诉求，10-15分钟协同分析和建议，5分钟总结落地动作。这样也刻意地训练了大家做汇报和做呈现的条理性和明确性。同样提升是需要一点一点刻意练习的。
设定会议起止时间、设定发言的时间规定、设定决议的共识时间、设定形成行动方案的时间、单位时间内完成会议单元任务。
例会需要按照周期进行，不能随意取消或挪作他用
此前我在调研一些Leader的会议管理习惯时，发现“机动进行”的不在少数。每周每天的时间表里，管理会议、复盘会议、培训分享和对上汇报会议，极其容易被各种事项挤开甚至取代。实际上一天一周的时间，被各种紧急事件和救火事务所充满。
“雷打不动”本身也是态度的体现。本来4点要Review这两家公司的Mapping的，前一个电话聊的热闹就忘了或者改期。时间久了，使命必达的执行力和承诺度也会被一点点消磨掉。
日常例会不超过40分钟，聚焦议题拒绝散打
会议是不是能解决问题，跟时长没有关系，只跟准备有关系。
日常的业务例会，一般不建议超过40分钟。单位时间内能把重点说明，关键说清，就需要不断训练自己和队员，清楚自己讲话的意图。关键案例和疑点需要展开说说的时候，也需要训练总分总或5W+2H的思路逻辑，不能习惯性摊大饼，从很久以前说到很久以后。条理性和语言表达的精准度，不是天生的。
03、解决导向而非牢骚导向
不少伙伴刚工作的时候，都比较容易把沟通输出聚焦在摊困难上。这个没办法，必须集体发现集体修正。咨询行业立业之本就是通过专业为客户解决问题实现目标，不存在难做就不做了的事情。抛出核心挑战是为了分析重点和吸收建议，没法指望能甩锅。
扎稳目标和解决导向的旗杆，大谈理论观点或困难时就要拽回来
所以在会议过程中，主持人和参会伙伴也都需要有觉察，我们现在对话的圆心，是在通过目标与挑战的聚焦，不断向外晕轮找到更多可能性和方案，还是正在进入盯着困难发牢骚的死循环？
绿灯思维开会而不是红灯思维，少谈“其实”“可是”，多想“还可以怎么样”
很多团队还是挺互帮互助的，伙伴们遇到问题时，他人也很愿意给帮助。为什么有时候帮着帮着就懒得提了，原因之一是出在红灯思维上。
如果发现自己平时口头禅很喜欢说“但是”、“可是”、“其实”，就要小心了。前面不管多充满可能，一个但是就可能转进绝路。团队会议中也需要邀请大家有“绿灯思维”、“拥抱可能性”的氛围倡导。
当建议和反馈抛送过来时，提出问题和挑战的人，需要小心自己不假思索地阻抗+解释。你的目标到底是寻求支持把问题解决，还是使劲证明自己的难和不容易？两三个“其实”下来，话风会不由自主进入对细节的辩论。别人的支持、建议、设想可能确实没有办法做到100%符合情境，重点是我们要听其中的启发和可能性。阻抗太强，别人也就很难再送礼物过来了。
即时觉察，当陷入问题或怨念时，及时叫停并回到现实中如何解决和目标方向上去
有时候不可避免说着说着停不下来或偏离了目标，讨论方向的觉察和把控，除了主持人的及时引导，也离不开自己的即时觉察。队员们都是会议效率和场域的创造者。
04、得出结论和聚焦行动
得出了解决思路还需要拆分为具体的行动事项，有时间有标准
会议中往往容易把解决方案停在“思路”、“方向”这一层而没有继续，这是非常可惜的。解决如果靠感觉，结果就得靠缘分了。
主持人也好，与会同事也好，都需要练习“最后一公里”，把解决方案和结论，拆分细化为，有着具体动作、完成时间和标准的落地动作。如果涉及多人协作，还需要明确到人。确保每个人知道自己接下来具体要做什么，达到如何标准。
带走的落地行动事项要做主动反馈和汇报，TL也要做跟进和追踪
每个人的行动动作，需要在下一次集体会议之前，在间隔执行期也有阶段性的进展汇报。团队的信任与授权，是尊重知情权和践行执行力得来的。
Leader也需要注意要设置中间时间点，彼此达成一致，主动做跟进和追踪。不能把授权式管理，错用成弃权式管理。
结束时，会议的Output和行动事项，执行人复述，双方确认一致
执行结果的偏差，往往来自管理双方脑补的“我以为你知道的”。在会议结束，或分单元议题结束时，务必需要请相关人再次复述确认，以及达成的一致和落地动作。Never Assume。
群策群力的团队会议氛围，是我们都希望拥有的。好的效率与质量，不是Leader一个人的全能和强大，而是来自于团队成员的群体练习和提升。
