作者 / 刘润
很多企业学先进，会学阿里。
学阿里的价值观：六脉神剑；学阿里铁军；学阿里的政委制度；学阿里的合伙人制度；学阿里的薪酬体系；职业天梯（P6P7P8）等等。
但是，你知道吗？
上面这些所有制度都和一个人有关系，那就是邓康明。
邓康明是谁？
在加盟阿里巴巴集团前，邓康明曾于多家跨国企业出任人力资源总监，包括微软（中国）、甲骨文（中国）、达能（中国）及强生下属公司杨森制药。
今年，年中的时候，我在领教工坊的1622私董会小组，非常有幸的邀请了邓康明给小组里的企业家及高管们做分享。
邓康明给我的感觉是谦逊、博学，有担当。
整整4小时。
他给了我们很多非常有价值的建议。
把他对组织建设、制度建设，尤其是在阿里的一些经验，都毫无保留的倾囊相授。
听完后，受益匪浅。
今天，我就借此机会，把邓康明老师分享中给我感触最深的10句话，当做给C位的人10个建议，分享给你，希望对你有所启发。
什么是C位的人？
邓老师把企业家、管理者称为C位的人，第1号位的人，很有意思。
接下来，我们把这10个建议一个一个说。
1.C位的人是孤独的。
很多身处C位的人是孤独的，因为没人可以替代。
无论是想办法让企业活下去，或者融资困难，遇到竞争压力等等。
这些都只能是你自己负责。
而且作为C位的人，你还要考虑到你团队里的每个人，后面都有一个家庭。
你也要为他们负责。
所以说，身处C位的人是孤独的，因为没人可以替代你。
那这些责任里，对你来说最重要的是什么？
我认为有两点。
第一，作为C位的人，你要找到你心中的热爱。
因为，在一路前行的过程中间，你的热爱，你的初心会很大程度上影响到你吸引什么样的人，组建什么样的团队。
找到初心，就是找到那个你真正热爱的事。
因为创业、带团队是非常艰难的。
你只有真的热爱，才会让你在艰难困苦、生老病死中能够一直坚持下去，不放弃。
第二，作为C位的人，你要理清什么是你心中最重要的事。
什么意思？
商业世界千变万化、竞争千变万化。
但这个世界上，总有一些你认同的，不变的东西能应对这些变化。
那这个是什么？
这个问题，需要作为C位的你，自己来解答。
答案可能很模糊，但这是你心中最重要的事，是你的思想，是你心中的热爱。
马云一生都在做理清什么对自己最重要，然后通过团队、通过制度来传承他这个模糊的思想。
所以说，作为C位的人，你天生就是孤独的，你要找到你心中的热爱，理清什么是对你最重要的，然后坚持初心，不断前行。
这样你才能带领团队越过商业周期、越过金融周期，或许还可能逆周期发展。
没有人能够帮你完成这一点，因为你是第1号位的人。
2.所有的最佳实践都是事后总结。
很多企业在发展过程中，会去学习其他优秀公司。
看看他们是如何做的，然后自己跟着学。
阿里是怎么怎么做的，他们有个什么体系。
我们直接拿出来，照猫画虎。
这就是所谓的学习最佳实践。
我认为，这种学习是懒人做法。
学习优秀企业，向榜样学习当然是件非常好的事。
但是我建议，千万不要拿来主义，不要直接用优秀公司的所谓最佳实践。
为什么？
因为，所有的最佳实践，其实都是事后总结。
当时产生这个最佳实践的，那个细微的，血肉模糊的场景，是没人能总结出来的。
马云听了有人总结阿里成功的经验后说，
我们当年，不是这么想的，但我们就做成功了，被你一说，听上去还挺有道理的，是这么来的。
所以，学习最佳实践一定要退一步。
学习这个最佳实践背后的逻辑，以及产生的场景。
所有的最佳实践，都是事后总结。
3.C位的人，不要浪费自己的禀赋，要相信自己的直觉。
C位的人，有些东西是没人可以替代的。
什么不可替代？
这就是身处C位的你的禀赋，你的直觉。
所以，千万不要让一些日常的、细碎的事情淹没你的禀赋和直觉。
作为C位的人，你的很多商业决策都一定要从你的直觉出发。
但，要注意，这里的直觉，不是一个空洞的念想。
它是由你的禀赋、你的个性、你的思想体系、你的经历所决定的。
你的这些直觉、念想，不一定要你自己就去行动，执行。
可以留给那些专业的人，比如财务、法律、程序员、产品、运营等等，让他们去做。
这样，你就能把你的直觉，体系化、科学化、可操作化、流程化。
所以，C位的人，千万不要浪费自己的禀赋，要相信自己的直觉。
4.C位的人，千万不要玩阴谋诡计。
如何形成团队的合力？
一个C位的人，在理清什么是最重要的事之后，在落地的过程中间，不要伪装和掩饰自己，更不要玩那些阴谋诡计。
要把你最真实的一面、真实的想法，展现给你的团队。
很多人学习所谓权术治理那一套。
用这一派打那一派。
你干嘛呢？
你是C位的人，你是第1号位的人。
这就像，你会在家里天天挑逗一个孩子去逗另外一个孩子吗？
不会的。
在公司也不要这样，不要用这一派去打另一派。
所以，千万不要玩阴谋诡计，就把你最真实的一面展示给团队。
5.要让公司里很多事通过制度，做到有法可依。
很多人说员工不好管理。
其实，不是员工不好管理，是你自己很多东西没有落实到制度上去，没有用制度去管理。
作为C位的人，你要如何管理你的团队，你的员工？
你要给他们一个正确的做事方法。
怎么给？
用制度。制度里面要传递出你的团队，什么是重要的，什么是错的，错了会受到什么处罚，做到了目标会有什么样的所得。
这就是制度要传递的内容。
其实，那些把大量的青春，时间投入到这个团队里的员工，他们求什么？
他们无非是求一个安稳的工作，一个合理的收入。
所以，其实他们很好管理，只要你把这些落实到制度上，让你团队里的很多事，可以做到有法可依。
6.C位的人，要做无用之功。
组织建设就是无用之功。
你要在它看上去没有太大必要性，没有用处的时候，来做这件事。
因为这时，你有足够的时间、资源、人力的冗余度。
如果等紧迫到你不得不做的时候，这事就麻烦了。
为什么？
这就和我们每个人都一样。
在平常，那些健身的人和不健身的人看起来并没什么区别。
但真遇到事的时候，影响就特别巨大。
所以马云会说，天晴要修屋顶。
来了雨雪，发现漏雨，那时再修，就来不及了。
再比如，今年疫情，这对所有组织、所有团队都是一个突发性的变故。
但是每个组织遇到这种情况的应对却是不一样的。
为什么有的组织能够应对的就比较从容？
就是因为平时做好了无用之功。
所以，身处C位，作为第1号的人，你一定要给你自己留出做无用之功的时间。
7.文化是结果。
很多公司在做企业文化，人事部，市场部，宣传，包装自己的企业文化。
但企业文化是这些吗？
不是的。文化，其实是结果。
作为C位的人，是你理清了什么对你是最重要的，理清了价值观、初心，然后依据你行业的特色，把团队里大部分事情落实到制度上，做到有法可依。
然后你可以抽出时间，做一些无用之功，勇敢的凭自己直觉做一些没有依据、冒险的事，非常规的决定。
所有的这些你们团队共同的认知，沉淀下来才是你的企业文化。
所以，文化是结果。
那文化有什么用？
文化，由于认同，会让你的团队内部沟通决策的成本大幅降低。
在天晴的时候，这个东西不要紧，因为在高速增长。
但是当融资困难，经济周期下行，遇到激烈竞争，狭路相逢，需要短兵相接的时候。
文化的力量是巨大的。
因为认同，你团队的决策更快，成本更低，这就会让你稍微领先那么一点点。
但是，这种最激烈的竞争往往就是这样。
即使你只领先了半个身位，只领先了一点点，你可能就跑出来了。
你难，别人比你更难。
这时，文化，这个因为相信，能让你的决策快人一步的结果，就会让你能在这种惨烈的竞争中存活下来。
8.好的管理者，要带出比自己水平更高的人。
很多人说阿里良将如潮。
如何做到的？
其实，也没有什么秘诀，就是一点一点熬出来的。
组织的发展壮大和对人才的培养，有两种方式，一种是买人，另外就是自己培养。
在阿里，我们有个大原则，高级的干部最多20%在外面买，其余的80%一定要从自己的队伍里培养、寻找。
为此，我们还特别制定一个对高级管理者考核标准，那就是在你的团队里，你有没有带出优秀的干部。
比如，作为副总裁，一年里你有没有给公司贡献出1,2个优秀的总监级别的人。
这是在每年都要考核的东西。
所以高管就一定会花更多精力去培养下属。
因为领导的用心栽培，员工会经常和领导进行思维体系的冲撞。
久而久之，就可以拉高拉宽员工的视野与能力。
这时，对一个员工来说，在好的领导之下，他自己会从3分变成5分，从5分变成7分。
如果你不去考核，不做这样的要求，没有这样的文化，可能高管就不会花精力做这样的事。
就举个传奇的例子，我们阿里早期的前台，现在已经成了集团的首席人力官。
当然，她非常优秀。
但是，肯定离不开组织对她的培养。
所以，阿里良将如潮，它是一点点熬出来的。
9.strong people always have strong weakness.
所有强的人一定有他的强的弱点。
这个世界上没有任何一个人可以掌握他领域所有的知识，即使他再权威也不行。
所以，你要能包容你员工能力。
如果他们能做到60分，有40分的缺点。
那么你就要支持他，鞭策他，让他在你的麾下成长。
你说你不想花这么多功夫培养人，觉得直接用钱买，不是更好。
其实，钱是这个世界上最便宜的东西。
你用钱直接买，省了你三、五年的呕心沥血，你觉得你赚着了。
其实你亏大了。
买来的人，可能无法理解你的那些直觉，那些模糊的东西。
他没办法把你的这些最重要的东西变成制度。
你们也就没办法形成文化。
这样，你的团队也就没办法变大。
所以，呕心沥血的去栽培你的下属，即使你认为他们只有60分。
其实，strong people always have strong weakness。
你其实也有弱点。
所以，建议你，高管团队，最好不要用钱去买。
毕竟，钱是这个世界上最便宜的东西。
10.你要公道的对员工，员工才会公道的对你。
最后，作为一名现在离开阿里的人，经常会被人问到。
你怎么看待阿里这家公司？
我个人非常感谢阿里。
其实，不但是我，我所知道的人里，几乎没有人说阿里坏话，为什么？
我觉得有四个原因。
第一、阿里在利益上绝不吝啬，做最广泛的分享。
我刚进阿里的时候。
马云提醒我，说老邓，你们这些跨国公司的经营，做组织建设，制度建设。
什么都可以改，但是我的期权激励计划，你绝对不能改。
我说你的期权激励计划是什么啊？
我一看。
天啊，这个股权激励计划里面，公司里的保安、阿姨都有份的。
我特别震惊。
所以，马云绝不让我动这个，他担心我按照西方的方法，到了一定级别，做什么工作的才会有这个期权激励。
这也是为什么阿里核心管理层的股份会被摊薄到这么低一个原因。
所以，阿里对利益的分享绝不吝啬。
第二、阿里开放日。
早期，马云会亲自给这些家属做汇报。
汇报公司的进展，财务进展、业务进展。
第三、决策公开透明。
阿里尽可能把所有的决策做到透明，在内网上公开给所有人。
所以在阿里，你的利益几乎都能被善意的对待。
不会存在，暗箱操作等现象。
如果，你不满意，那可能真的是你的问题。
所以，你离开公司，不要觉得对不起公司，没关系，走就好。
因为，公司也没觉得对不起你。
所有决策都是公开透明的。
我们两清。
第四、跟人有关的事，要极其用心。
就是我们在人事上对待员工，会做到极其的用心。
尤其是早期的时候。
我那时对阿里的政委们说，人事没大事，人事也没小事，他就是人事儿。
所以，每一个跟人有关的事，你们都要给我极其用心。
就比如，开除员工。
怎么处理？
即便是开除、辞退员工这件事，我们也会尽心尽力的帮助员工处理好五险一金，帮他联系下一家公司，做做牵线搭桥。
这就让开除员工这种非常不好的事情，也变得不那么难堪。
所以，即使在阿里血淋淋的被开除，我也几乎没有听到员工说阿里不好。
以上4点，是我觉得为什么离开阿里的人仍然会热爱阿里，不会说阿里坏话的原因。
人心都是相信公道的。
只要你公道的对他，他自然会公道的对你。
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以上，就是邓康明老师给身处C位，1号位的企业家、管理者，10个组织建设、制度建设的建议。
我自己感受颇深，受益匪浅。
希望对你也有所启发。
