为什么我的员工总是不明白我的意思？
为什么我的员工总是不能提出自己的想法？
为什么我的员工不能自己解决问题，有问题就来找我？
为什么我和我的员工总是针锋相对？
如果以上问题问出了你的心声，那或许作为管理者的你首先该试着换位思考一下：我的员工真有我说的那么不堪吗？我给员工好好说话的机会了吗？我有好好听员工在说什么吗？
管理的常识内容合伙人、著名领导力专家季益祥老师认为，很多时候员工表现不好，只是管理者不会听而已——当管理者在一味地质疑和责怪员工时，员工也在一步步地远离管理者。当信任不复存在，员工也不会成为得力干将。
作者：季益祥
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
01、不听员工说话的老板
老板安排下属小林做一项工作，并且嘱咐他：任务十分紧急，必须当天完成。下属知道应该赶快去做，但是一连串的急事让他耽误了老板布置的工作，这一天他忙得连午饭都没吃。
等到快下班的时候，老板来找小林：“安排你做的工作做完了吗？”小林向老板解释说他今天实在太忙了。还没等他说完，老板就打断了他并且生气地对他大吼：“我不想听你解释！我花钱雇你不是让你整天坐着无所事事的！”当下属再次准备向老板解释时，老板丢下一句话：“别说了！”然后径直朝电梯走去。
这个老板犯了很多管理者都爱犯的错，就是在与下属沟通时，只有询问和批判——没有询问下属的想法，也没有问下属能不能完成，只告诉下属说今天必须做完，得知事情没有完成时，就立刻指责和教训下属，并说出了非常伤人的话。
所以在这个过程中，下属的参与感不强，积极性也不高。
小林垂头丧气地下班回家，路上遇到了一个朋友，把刚刚发生的事情告诉了他，朋友想要帮他缓解一下郁闷的心情，于是安慰道：
“这不是你的错，你已经尽了最大的努力，是你们的老板不近人情。我觉得你应该找个时间和他谈谈，这样对你们以后的沟通会很有帮助。”
说来可能有些难以理解，但是朋友的建议和安慰反而激怒了小林。因为刚刚被老板劈头盖脸地骂了一顿，内心受到了很大的伤害，此时他最听不进去的就是建议和大道理。他朋友的言辞让他觉得就像他的第二个老板，才导致了情绪失控。
本案例中，无论是老板还是朋友，都不是一个好的倾听者。老板的询问和批判、朋友的建议和安慰，从很大程度上阻碍了倾听，没有倾听自然很难打开他人的心扉，沟通也就难以取得效果。
那么正确的倾听方式是怎样的呢？
首先，不能像老板一样独断专行，把与下属的沟通变成一场审判大会；其次，不能像朋友那样坚持己见，把朋友间的倾诉变成建议和安慰。
想要与他人沟通，要做的第一件事就是放下我们的想法和意见，放下我们的身份角色，去用心倾听语言背后的情绪和需求，这也就是教练式倾听。
作为管理者，我们要从一个传统的倾听者转变成一个教练式的倾听者。
02、倾听的三个境界
许多人认为不打断对方说话就是倾听。但事实上，倾听的要求远不只这么简单。
想要打开对方的心扉，就一定要做到深度倾听，即“站在被指导者的立场上听到对方语言背后的情绪和需求等，让被指导者感受到理解和信任，是打开被指导者心扉的技术。”
深度倾听是最高层次的倾听，不仅要听对方说什么，还要听对方没说什么。深度倾听鼓励被指导者自由表述自己的想法和情感，以自己的方式探索问题，唤起自身对问题的责任感。
当被指导者感觉到教练正在倾听时，他就会感受到理解和尊重，心灵之门也会开启。
倾听有三个境界：
第一个境界是听自己。
听自己就是对方说什么不重要，无论对方说什么，我都会按照我的理解回复对方，对方的话还没说完就开始表达我自己的看法。
第二个境界是听对方说了什么，接收信息但仅限于理解字面的含义。
第三个境界是听对方没说什么，理解和感受对方语言背后的情绪和需求。这是倾听的最高境界。
虽然做到深度倾听非常难，但是它能带来的效果是非常好的，只有员工信任管理者，管理者的所有工作才能顺利地展开。那么究竟该如何做到深度倾听呢？
行动教练提出了3R模式，分别是：
Receive接收
Respond反应
Rephrase确认
能够做到这三点，就可以真正做到深度倾听。
03、深度倾听的3R模式
第一个R是接收：
这要求人们放下自己的想法和判断，一心一意地体会他人所讲的话。
大多数情况下，我们用回答的态度听对方讲话，表面上是在倾听，但是内心一刻不停地在思考该如何回复对方，但这一点其实是深度倾听最大的障碍，可能带来的极端后果是让一场谈话变成一场辩论，激化双方的矛盾。
受传统观念的影响，管理者与下属沟通的目的就是说服对方，整个过程中管理者都是居高临下的姿态，并且坚信自己的想法和判断是正确的，以此来体现管理者的权威和专业。
当下属提出意见时，管理者往往是为了反驳而听，无法理解下属真正的情绪和需求，反而会与下属产生隔阂。所以当下属再次遇到问题时会选择沉默，管理者与下属间的关系也会慢慢变差。
想要做到深度倾听就要做到真正放下，就是放下自己的想法和判断，带着支持、期待和信任站在与对方同样的位置，不带任何目的，完全敞开心扉去倾听他人的想法，让对方感受到你对他的理解和尊重。
第二个R是反应：
使用语言性和非语言性的要素让对方感觉到你在听。
语言性的要素主要是回放，重复对方的话语或关键词。
非语言的要素包括：
点头：代表接收到了对方的信息，对方就会因为你肯定的暗示而感受到被理解。
微笑：表示我们的诚心，更可以解除他人的戒心。
目光注视：表示你正在全神贯注、用心地倾听他人，可以让对方感觉到理解、支持与信任。
肢体同步：表示你与对方是平等的。当对方紧张得只坐了椅子的三分之一，你却放松得跷着二郎腿，显然不合适。需要注意的是，肢体同步不是完全模仿对方的行动。
记录：可以向对方传达你的重视和专注，也可以及时梳理思路，以免遗忘关键内容。记录的内容之后也可以送给对方，作为下一步跟进落实的依据。
回放：是指在倾听过程中可以重复对方话语中的部分内容或关键词，表示你对对方所说的事情非常关注。但注意不要过多使用，不然对方会想“为什么你总是重复他的话呢”。
第三个R是确认：
深度倾听的最后一步就是确认自己是否真的听懂了对方的意思。
无论你具备多强的理解能力，都需要对被指导者的谈话内容进行确认，这样既可以保证自己正确地理解了被指导者的想法，又能让被指导者有机会核实他所表达的真实意图。
需要确认的内容包括事实、情绪和需求。可参考的确认语句包括：
让我来明确一下……是吗？
你的意思是……是吗？
换句话说就是……是吗？
我们一致同意的是……是吗？
你告诉我的是……是吗？
据我了解，你觉得……是吗？
所以，你认为……是吗？
以上的问题都是一些封闭式问题。虽然封闭式问题难以启发思考，但对打开心扉有很大的价值，封闭式问题让人们只能回答是或不是，就是为了创造让对方点头的机会，一旦对方对表达的内容进行了确认，对方就能够感觉到被认同。
04、通过确认将目标转正
教练是成果导向的，教练可以通过深度倾听来确认对方要什么，而不是不要什么。当被指导者把焦点从不要什么转变为要什么的时候，他的能量和状态也会随之发生积极的变化。
在管理领域，目标的正向描述非常重要。所谓正向目标就是你想要的，负向目标就是你不想要的。
在现实工作中，被指导者常常错误地把负向目标当作理想目标，比如“我们的目标是不在销售竞赛中垫底”“我们要降低客户的投诉率”等。可注意力聚焦在哪里，结果就在哪里。我们越不希望看到什么，什么就真的特别容易发生。
在日常工作中，当被指导者提出负向目标时，作为教练要怎么帮助他们把目标转正呢？
把不要的改成要的就可以了。比如：“不要在销售竞赛中垫底”，可以改为“在销售竞赛中进入前三名”；“降低客户的投诉率”可以改为“提高客户满意度”。
在目标的正向描述上，被指导者还会犯一个错误，就是把症状当成目标。
比如，当管理者问下属要聊些什么的时候，下属会陈述一大堆的症状而不是目标，如“士气低落、跨部门沟通不畅、员工执行力差等”。
这时你要做的不是问为什么士气低落啊，为什么跨部门沟通不畅啊，而是通过确认的方式帮助对方找到症状后的正向目标。
比如，你可以这样确认：
“团队士气低落—听起来你是希望提升团队的士气，是吧？”
“跨部门沟通不畅—你是希望跨部门沟通更顺畅，是吧？”
“员工执行力差—你是希望改善员工的执行力，对吧？”
这时候，对方瞬间就从一个抱怨者转变为承担责任的人。
如果被指导者提出的负向目标或者症状问题，我们一时间也判断不出来对方究竟要什么，或者是我们确认了对方的正向目标，但对方否认了，这时候我们怎么办？
我们还可以通过提问的方式直接问被指导者：“针对你刚刚所说的，你期待的结果是什么？你期待的理想目标是什么？”通过提问让对方直接陈述他的理想目标。
05、适合深度倾听的场景
很多人在了解了深度倾听后，感受到了深度倾听的魅力，在任何场景下都要使用深度倾听，但深度倾听也是有使用情境的。
我们说善于沟通的人听得出对方没说出来的话，听得懂对方的言外之意，但这一切都是建立在一个合适的场景中的。
想要提高自己对深度倾听场景的敏感度，没有别的快捷办法，只能对深度倾听多加练习，这是一个需要积累的过程。
以下这些场景中进行深度倾听是非常重要的，如果你意识到了当时的情境符合以下几点，你就可以适时地展开深度倾听了：
当人际关系紧张或信任度较低时；
当对话过程掺杂强烈的感情因素时；
当被指导者在说话时有明显的情绪时；
当教练不确定是否了解被指导者的意图时；
当被指导者表达含蓄或有言外之意时。
除了以上几种情况外，其他情况下是不需要深度倾听的，尤其是对方已经打开了心扉对你无比信任，或者对方表达的意图非常清晰，无须再次确认。
深度倾听一定要结合实际情况来使用，不能教条主义地照搬。
关于作者：季益祥，著名领导力专家，专注于企业教练12教练》《行动教练实践指南》 。中国工商银行、中国银行等多家全球500强企业教练导师，他创立的《行动教练》多次获得《培训》杂志“中国企业培训品牌课程”殊荣。本文摘编自《行动教练》，机械工业出版社出版。
