作者 / 刘 润
组团去参访知名企业，今天似乎变成了一件时髦事。
华为。腾讯。阿里。微软。百胜中国。
多少人参访完之后感叹：
噢，原来他们是这样做的。哇，原来是这样成功的。
哇噢，原来如此。
他们以为自己看懂了。看见了全貌。
但是，但是，真的是这样吗？
如何参访一家公司，才不浪费一次学习机会？
参访完百家名企后，我总结了两点方法，和你分享。
— 1 —
先来个剧本。
假设你现在抽中一角色，肯德基的区总。任务是和其他区总一起去参访携程，回来之后向团队做一次分享。
怎么办？给你两个工具。
第一个，找不同。
首先，你要对两家公司有个基本判断。
肯德基的母公司百胜中国，是中国最大的餐饮集团。大到什么程度？一年收入600多亿。40多万员工。
携程和它有什么相似之处？都是大公司，有大的组织结构。都是服务业。显而易见。
不同之处呢？我们分维度来看。
1、服务商和中间商
虽然都是服务业，但百胜中国是一个直接的服务商，而携程是一家中间商。
直接服务商，就是产品是你的、品牌是你的、客户是你直接面对的，一体化。
中间商就是平台，左手是服务提供商，右手是消费者。
如果把百胜中国对应到携程的体系里面，就好比连锁酒店，航空公司。
酒店跟携程的关系，就像肯德基和美团的关系。
知道这个不同，有什么用？
从这个角度看，两者面临的挑战是不一样的。
同样是品质控制，百胜中国靠管理，携程靠治理。
管理是，今天的薯条炸多少秒出锅，是标准化的，炸鸡是标准化的，冰淇淋是标准化的，通过流程来解决问题。
治理是，你这个酒店不行，客户不满意，我就下架。因为我没法深入到你的酒店管理体系里去。我只能用奖惩机制来控制品质。
再比如，京东和阿里。京东是直接服务，先把货买进来再卖出去；阿里是平台式，我开个商场，你们来我这儿卖货，我通过点评机制来了解你货的好坏，然后治理。
管理和治理没有优劣之分，由公司性质决定。
这是管理模式的不同。
2、B to C和C to B
有一个特别大的区别是，百胜中国是一家B to C的公司，而携程是C to B。
B to C的公司，靠什么挣钱？
一块一块的炸鸡、一个一个的汉堡。靠产品做的好，用户喜欢而买走赚钱。
背靠着公司的产品、品牌，面向消费者。这个模式就叫B to C，是一种最经典的商业模式。
C to B是什么？
如果你眼中的携程，上游是供应链管理部门，管着酒店、航空公司、景点、目的地资源。上游供应链，下游消费者。
如果你这么看，这其实还是B to C的思维。
但是，携程不这么看。他是背靠消费者的，背靠流量的，而面向供应链。
这是C to B。
这个差异，从根本上决定了双方的立场：
到底代表谁的利益？
今天小张要买一张从上海飞北京的机票，携程得去问，南航，你能不能打折？南航说我不打，那东航你打不打？东航不打，那国航你打不打？国航说，打折。
直到国航打折，小张买到了便宜机票，这事才结束。
因为它的商业模式决定了，它必须代表消费者的需求，去倒逼上游的产品去降价、提供更好的产品和服务。
把价格压下来，消费者买到便宜，才会高兴。
你可能会说，B to C的公司也是以消费者为中心啊。
是的，做生意都是以消费者为中心，但两者的服务心态不同。
携程并不真的拥有一家航空公司和一家酒店。所以当我要服务好我的消费者时，你上游的东西必须降价，你让利出来。
如果它真的拥有，会出现什么问题？
某天晚上，小张和亲友团想买机票，正好今晚自家的航空公司有一架飞机空了一半的舱位，那肯定想尽一切办法，先把自己的产品（空舱位）给卖出去。哪还顾得上砍价呢。
这就是B to C和C to B两个模式的矛盾点。
所以，拥有产品的公司，总体来说都很难做成平台型互联网公司，因为利益出发点是不一样的。
这是立场、利益出发点的不同。
3、线性增长和指数增长
百胜中国和携程，一路走来都在增长，但增长和增长，有巨大的差别。
百胜的增长是线性的，再高速，也是线性的；携程的增长是指数级的。
线性是什么意思？
百胜能做到 600 亿的销售额，对应着 40 万员工，如果要做到 1000 亿呢？员工人数要涨，可能要50、60 万人。
为什么？不能就用现在 40 万人去做到 1000 亿吗？
这很难。有一种极限做法，不开新店，让现有的单店收入大幅增长。这在逻辑上通，但实际操作很难。
正常情况是，你想做的更大，就得开店。每开一个店，就要配置等比例的员工。你的每一个增长都对应着员工数量的增加。
所以，不管增长有多迅速，背后都有等比的投入，这叫线性增长。
那，什么是指数级增长？
假设一个技术团队投入 2 个亿，它是可以支撑 2 个亿的营收的，也可以支撑 20 亿，还可以支撑 200 个亿。技术投入属于固定投入。
固定的投入可能在涨，但和公司营收规模比，两者是不成比例的。因为互联网的产品，收技术服务费的时候，收佣金的时候，它的边际成本几乎为零。
互联网平台，因为边际成本低，可带来指数级增长。
为什么有的行业能 10 倍速增长？原因就在这里。
到这儿，我们找到了增长模式的不同。
所以，我们去参访一家公司时，拥有了第一个工具，找相似和找不同。
不断比较，拿自己和他们比，拿公司和公司比。要看到相似，更要看到不同。
这样做的好处是什么？倒逼自己去学习、思考、总结。
能做比较，也就说明你充分理解别人，也真的了解自己。
看到区别，才知道他们做很多决策时，为什么会这样做。
— 2 —
参访公司时，建议大家要同时理解另一件事：
“原因通常不在结果附近”。
什么意思？
有一个逻辑谬论。
假设某个学校发现，来食堂吃饭的学生，有一半人的体重都超重了。
于是餐厅决定调整菜单。减少提供高热量的食品，减少油炸食品，增加蔬菜、粗粮的供应量。
自从这样做了，学生的平均体重每个月都在下降。
这是不是就意味着，调整菜单是因，体重下降是果呢？
不一定。因为我们并不清楚，调整菜单前后，来吃饭的是不是同一批学生。或许爱吃健康餐的学生继续来，不爱吃的就不来了。
我们也不知道，学校是否有增加其他举措，比如增加体育锻炼的时间。
现实生活中，如果把时间拉长来看，情况就更加复杂了。
比如，很多公司做到今天的位置，是不是你去参访时所见到的那个团队的努力所带来的？
不一定。而且大概率不是的。
今天的成功，可能早在 15 年之前就播了种，才长成现在这样。
而当下的团队正在做的事，结果可能要 3 年、5 年之后才能看到。
即便是被参访的公司本身，他们自己都未必能够认识到这件事。
华为很好，你就很容易到了华为之后，把在华为看到的一切都觉得好。通常他们自己也会认为，我们今天正在做的事就是我们今天成功的原因。
如果去参访的你也这么认为，就会出问题。
因为华为今天的成功，可能早在5 年前、15 年前的人就开始耕耘了。
也就是说，你如果去学今天那些人在做的事情，是结不出果的。反而把自己带沟里了。
记住，原因通常不在结果附近。
有时在空间上，有时在时间上。尤其可能是在时间的维度上。
别被时间误导，学会正确归因。
最后的话
参访其实就是向别人学习。
学习，不知前因后果的断章取义，就奉为经典，是万万不可的。
参访，不深入思考，只学眼前成功，很容易把自己带沟里去了。
如何参访一家公司？
我们今天讲了两个基本方法：
第一，找相似和找不同。
有管理模式的不同，立场、利益出发点的不同，也有增长模式的不同。
第二，原因通常不在结果附近。
带着这两个思考问题的框架，再去参访一家公司，才不浪费一次学习机会。
避免一叶障目，也别拿相关当因果。
复制成功经验，避开失败经验。
在时间和空间轴上，正确归因。
