作者：北森人才管理研究院
来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）
大部分管理者都是因为业务能力出众才被提拔的。有不少人甚至到了总经理或CEO的层级，还是整个组织中专业最强的人。但管理者一直依赖这一优势，追求在专业上强过下属，是一种误区。
第一，管理者下场当选手
你会对自己擅长或青睐的领域有更多的关注，难以站在公司视角进行客观判断。当自己的意见被挑战时，你会感到专业权威受到了质疑，会忙于捍卫和反击，无法接受不同意见，变得固执专断。
好胜心会使你在具体的专业问题上与员工争执。对员工的指导会变成强势的说服，不利于员工个人能力的培养。
第三，管理者成了团队能力的上限，也是团队里最操心的人
团队对你越来越依赖，难以获得成长，无法为你分担。这也是大部分个人能力极为突出的管理者带领的团队整体实力却很弱的原因。
2.管理者可以不懂专业只做管理吗？
认为管理者可以不懂专业，又走进了另一个极端的误区。
与之类似的说法还包括：技术管理者或者更接近业务的偏一线管理者，需要懂专业或业务；但层级更高的综合类管理者，则可以只做管理即可。
事实真的如此吗？
一些有丰富管理经验的管理者，因为专业能力的缺失，管理浮于表面，就像高手出拳没有了内力只有招式，无法获得实质性的成效。
这类管理者的典型表现包括：
很喜欢开会，擅长通过各种报表和数字了解业务的情况。
喜欢抓考勤、纪律、进度、流程和KPI，但很少直接跟员工聊具体的客户或项目。
当团队就具体问题找到管理者时，通常管理者给出的建议极为宽泛，没有实操性；或者不太会自己给出建议，只是帮团队协调资源或专家，等等。
管理者如果不把专业上缺的课补上，反而可能因为瞎指挥而给团队拖后腿。无法给团队带来积极的影响和推动作用。
3.从发挥个人专业优势到专业引领，成就比自己优秀的下属
管理者需要做到的是专业引领，而非发挥个人的专业优势。
这意味着管理者要给出专业的洞见和判断，帮团队指明方向，做出指导，而不再是运用个人专业能力解决具体问题。
这要求管理者基于积累的经验，对已掌握的专业知识和技能进行提炼与加工，总结出一套解决问题的思路，甚至是方法论。这是对管理者在专业高度、广度上的要求，而不是深度。
管理者一开始可能是团队中实力最强的人，并依靠这一优势带领团队。但随着团队的发展，你需要团队里存在比你更强的人，包括专业实力以及整体综合实力，甚至是领导潜力。
你要把“让下属比自己更强”作为一个管理目标。这么做，你既可以和高手交朋友而不是做敌人，建立良好的人脉。也能形成羊群效应，把优秀的人吸引到你的周围，从而使团队整体实力不断上升。
从个人贡献者转型成管理者，真正的价值体现正在于你能成就团队，让下属发挥优势，而不是你个人的实力有多强。
在做管理时，下属如果比你优秀，会是管理的难点。你需要做的是：
首先，在心态上，你需要明白管理者不必强于团队的道理，尤其是不需要在具体专业或业务能力上强于下属。
管理者的价值并不体现于此，你不需要跟团队在这个维度上竞争。你需要做的是欣赏和发挥下属的优势，而不是跟他们比拼和较劲。
其次，对于专业能力强的人，让他们成为团队的技术专家、你的个人智囊，多向他们请教和学习。
对于内部人脉广的资深员工，让他们成为团队的黏合剂、你的“政委”或“外交官”，多让他们辅助你建立关系和营造团队氛围。
当你能做到这些的时候，你其实已经在发挥领导力了。
让下属满意，也是管理者获得团队认可的方法。但如果一味追求下属喜欢自己，管理者就会过于放任和纵容下属，对团队绩效和人员成长不利。
1）让下属尽量少吃苦
谈判能力较强也不太害怕冲突的管理者，会选择跟上级讨价还价。尽量不接费力或有挑战的任务，同时争取更多的资源支持。
这时管理者通常不会主动去突破目标，而且会对职责外、边界模糊的工作极为计较。
埋头苦干型的管理者则会选择自己多做。把最苦、最累的任务分给自己，然后让团队分享更多成果。
2）滥用物质奖励
这一类管理者在给团队布置额外任务或提出新要求时，都会给予对应的奖金激励。用一种“计件制”的方式做管理，只相信“钱”才是员工工作的主要动力。
但讽刺的是，这两种方式其实都不会令员工真正满意。
心理学家弗雷德里克·赫茨伯格研究了影响员工工作满意度的因素，发现两类因素的作用是不同的。
一类是保健因素，这类因素如果没有得到满足，员工的满意度会降低，但当得到满足时，员工也只会有一种“不是不满意，也不是满意”的中性态度。
只有另一类因素—激励因素被满足时，员工才会真正满意并积极地工作。
公司政策、管理措施、工作条件、工资福利等都属于保健因素。激励因素包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会等。
你会发现，管理者凡事论物质奖励的做法，只是满足了保健因素，下属不会不满意，但也不会满意。
如果下属本来是觉得工作有趣或有挑战性的，管理者用奖金这种外部激励的方式，反而会破坏下属的内在动机，让下属不再对工作本身感兴趣，也不再有成就感了。
管理者走进这一误区后，会更为困难：
在分配任务时，如果面临时间紧迫、具有挑战性的任务，你会因担心造成员工不满意而难以把任务分配下去。
如果下属在接受任务时表现得很为难，你可能不太敢提要求，或是避重就轻、含混带过。
因为在意下属对自己的评价和态度，你可能也不太能对员工做出负面评价，会选择回避问题，因而没法指导员工改进。
管理者想用讨好迎合的方式让员工满意，虽然可能会借此取得团队的认可，但会在开展管理工作时举步维艰，得不偿失。
2.管理者得让上级满意吗？
有一种观点认为，管理者要让自己的上级或公司满意，通常就会让下属不满意。因为管理本身就是在约束下属的行为，要对下属提要求，自然就不会令员工满意。
持有这种想法的管理者，容易走入的误区是：
第一，忽视员工的感受和主观能动性，以严格控制和冷冰冰的方式管理下属。
第二，变成“唯上”的管理者，只关心上级是否满意，围绕着上级开展工作。
这样的管理者不在乎团队对自己的认可和信任，因为他们认为只有上级手中握有的权力和资源，才决定了以后的升迁和发展。
在他们看来，下属会尽可能偷懒，工作只是为了赚钱，因此需要被管理约束和控制，用金钱来激励。
但事实并非如此，我们从敬业度调查中可以看到，员工一直有接受挑战的意愿。就像双因素模型所揭示的，挑战性的工作更能激励员工和提升员工的满意度。员工并非没有进取心和只想偷懒。
个人敬业度指标三年对比 资料来源：北森人才管理研究院，2018～2019中国企业敬业度报告，2020。
在现代的商业和组织环境中，相信员工有自我管理和成长的能力，用更人性化的方式管理，会有更多的创造力和活力。
反之，如果你以完全“唯上”和忽视员工的方式管理，你个人的发展将会大为受限。上级的每次变换都会对你产生极大的影响。
你管理的团队会缺少凝聚力和战斗力，人员会不断地更换，只有听话、被动的员工会留下来。
你将无法在开放、灵活的组织环境中工作，也带领不了有想法和需求多元的员工。
3.让客户满意，对绩效负责
管理者工作不是为了让上级满意，也不是为了让下级满意，而是为了让客户满意。
以客户为目标，本质上是在对绩效负责，这才是管理的最终目的。
为了获得更好的绩效，管理者需要指出下属的问题，并让下属改进，还要挑战下属不断超越和突破。为此，你需要做的是：
第一，对员工的各种反应都有所准备
有高成就、高挑战意愿的下属，可能会欣然接受你的挑战，而其他下属则可能会有抵触或畏难的表现，甚至吐槽或抱怨你。
第二，不要去考虑或想象他人会如何评价自己
始终关注真正的客户，以及绩效目标。确保自己的每一项决定和行动都是服务于客户和绩效的，而不是为了回应他人的评价或证明自己。
第三，相信下属可以被激发和改变，用正确的辅导方式帮助有差距的人提升，挑战优秀的人突破
把团队带向成功，让下属成长。这才是你与团队建立信任关系的牢固基石，也是你能从管理中得到的最大成就感。
管理者通过制造距离感来建立自己权威的做法，通常有以下几种：
第一是尽量少说话。例如在开会时不发表意见或只做简略的点评。
第二是尽量在正式场合用正式的方式沟通。例如只在办公室或会议室沟通，并事先约定好时间、安排好沟通内容。
第三是尽量不谈论公事以外的事情。例如个人生活、过往经历或兴趣爱好等。
第四是避免与下属进行私下的互动。例如中午不与团队吃饭，平时不与团队闲聊，团建时经常提前离开或只负责为团队买单，集体活动时只跟其他管理者在一起，等等。
这些做法营造的权威感只是一种假权威。如果这么做，对于下属而言，你更像一个符号，代表着公司的意志、权力或资源。你隐藏和掩饰的举动，也会让人怀疑你的实力。
同时，你与下属间的关系也会过于冰冷，缺少了人情味。
每个人都有社会交往和情感归属的需要，你疏离了下属，不仅会缺少与下属的情感联结，还会让下属相互抱团，这些都不利于你与团队建立信任关系。
在刚开始做管理时，都是在摸索，担心自己做不好是非常正常的心态。可如果你借距离隐藏自己，你就不能真正面对自己的问题，也不可能有提升和发展。继续隐藏，你更会为自己才不配位而感到心虚。
管理者跟下属关系好，很多事情可以靠情感推动，这是一些管理者用以维系团队的方式。但如果管理者过于专注对下属关系的经营，则会走入两种误区：
第一，管理者会为关系所累，无法在上级和朋友的身份间恰当地转换。可能会碍于情面而无法要求或挑战下属，也可能会因关系亲近而偏袒下属。
第二，管理者可能只是在运用技巧，并不真的与员工交心。如果发展到极致，就会演变成操纵人心和玩弄权术。
这两周都是管理者跟团队之间建立的畸形关系。前者是与下属间双向的人情绑架，后者是操控与被操控的控制关系。
自恃可以运用人际和影响技巧操纵员工的管理者，很可能“聪明反被聪明误”。
第一，管理者可能会棋逢对手，与下属把职场硬生生过成“宫斗剧”，但最终鹿死谁手并不可知。
第二，为了好操控，管理者会青睐听话好控制的员工，拉低团队整体的水平，让团队变得保守封闭。当企业发展到一定阶段，会率先淘汰这样的管理者。
第三，员工能很快分辨出真情和假意，也越来越不被操纵和控制。
经营下属关系的管理者，大多有人际优势，有机会成为政委型的管理者。这种管理者最有可能与员工建立起信任关系，并让员工感觉如沐春风。
3.严格但有温度
作为管理者，对事，你需要公事公办；对团队，你需要有管理的温度。理想的情况是“工作时严肃立规矩，私下可称兄道弟”。
如果你是偏“事务”导向的管理者，你会更注重目标和效率，就事论事，不太考虑人的感受和关系，容易与下属拉远距离。
因此你需要刻意增加与下属的交流和互动，并适当地暴露自己，让下属了解你工作以外的样子，增加亲切感。
如果你是偏“人际”导向的管理者，你则会对人际关系比较敏感，重视人与人之间关系的融洽和谐。
你需要的是区分开不同类型的事情、场合和人，灵活切换工作和非工作模式，并且注意在运用人际和影响技巧之余，保持对他人的同理和共情。
04、小结，对管理者的发展建议
你需要运用你的优势，将之作为一个支撑点，但又不要过于依赖它而走进误区。
大部分管理者的优势有两类：
一类是专业优势
另一类是人际优势
具备第一类优势的新手管理者更多，因为绝大部分人都是因为这一优势而被提拔为管理者的。
因此你可采取的发展路径是：
第一，先凭借过硬的个人实力获得团队认可，进入具体的业务，不要急着去“管理”
第二，在获得团队认可后，尽快发展领导力，逐渐进入管理角色，更多做管理而不是做业务。练习输出方法，而不是直接解决具体的问题，逐步减少应用个人专业优势
第三，如果你有人际优势，将之用于对下属的了解和关心，增加管理维度的工作，但仍首要服务于业绩目标。如果你在人际方面有差距，在解决你擅长的专业或业务问题时，借助辅导下属、协调资源的机会去练习和提升。
同时，你需要警惕容易形成的路径依赖：
一是过于依赖专业优势，这容易让你把问题都抓在手里自己解决，形成救火状态；
二是过于依赖人际优势，这容易使你在经营关系上过度投入，可能会为情感所累，也可能变成以人际和影响技术去操控他人。
形成路径依赖会阻碍你学习和发展新的能力，限制你的成长。
关于作者：北森人才管理研究院，成立于2004年，是国内成立时间较早、专注于人才管理技术的研究机构。出版《人才盘点完全应用手册》等著作。 本文为“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi）首发，摘编自《关键跨越（新手篇）：从业务高手到优秀主管》，机械工业出版社出版。转载请与我们联系取得授权。
