作者：陈春花
导读：计划没有变化快的原因，是计划没有涵盖变化，是计划本身没有设计好。所以，不是计划是否准确的问题，而是计划如何包含变化的问题。一个好的计划一定可以包含变化，可以预测趋势，能够和趋势走在一起并获得机会。
在上周的文章《年末重磅｜陈春花：2022年，计划该怎么定？》中，我从认识、制定和实施三个方面着手，讲解了如何制定明年计划。
在计划与目标管理中，最大的挑战是如何面对变化。在日常管理中，常提到的一种说法是“计划没有变化快”，但是我并不认同。
我同意今天变化非常快速，我们所处的环境、技术、顾客需求、同行以及商业模式等，都在变化和创新中。但是，这并不意味着计划就无法适应变化。
在本文中，将继续讨论如何保持计划的有效性，让计划能够包含变化。
01、计划管理中容易出现的漏洞
1.有要求，无承诺。
如果只讲要求，下面也没有办法去干，当你在提出要求的时候，一定要把承诺也给出去，但有了承诺的时候就必须要有要求。
我发现大家做管理者久了之后，很容易体谅下属，不再要求。或者即便有要求也没有那么明确，都是建议供参考，呈现出一团和气、互相“尊重”的气象。
其实，这个“尊重”是打上双引号的，因为它体现的是尊重头衔、尊重职位，并没有体现出尊重真正的价值贡献、尊重能力。
如果只是尊重权利，那么这种“尊重”我建议拿掉。我们对于头衔、职位、权利的认识一定要是对责任的认识。
2.有目标，无衡量。
和第一种错误相关联，在日常工作中只把目标设立了，做到哪儿就算哪儿，而且对于亏损，对于目标没有达成，甚至可能到了熟视无睹的状态，到了见怪不怪的状态。
一年过去小半了，离设定的目标有很大的距离，但大家一点也不紧张，亏损数字摆在上面也觉得很正常，这样的习惯一定要调整的。
必须明确告诉大家，设定目标，就一定会设定检验目标的衡量标准。
3.有衡量，无量化。
在计划管理中表达得非常含糊，都是“尽量完成”、“正常推进”、“更好的提升”、“努力的打造”、“尽可能的改进”等此类表达方式，都没有动作的表达。或者在计划中看不到重点，不知道每个月的重点是什么？
如果没有重点，就不可能真正的把资源安排好。因为资源一定是不够的，资源一定要去到重点的地方，才可以产生效力。
因此需要把衡量目标的标准量化，才可以安排资源的匹配。
4.有计划，无措施。
必须明确要求，大家无论在做任何报告，一定是要有目标、有时间进度、有检验的标准、有结果、有责任人，这就是计划管理的习惯。比如行情不提供机会的时候，我们就不讨论行情。只需要讨论能找到的机会，获得机会的原因分析不到的话，就很难调整到位。
5.有过去，没未来；有数据，没行动。
我们经常看到月度的经营分析会议，大家的重心都在总结上，没有在下个月的计划上。我们花费绝大部分时间在做上个月的总结，却极少拿出时间来做下个月的行动安排，如果长久下去，我们就只有过去，没有未来，想想都是一个可怕的事情。
当你总结出当下的数据与年度计划的差异非常大，就要感到压力，立即行动。但现实中常常是只有数据，没有关于数据差异存在的原因，以及改进的计划在哪里、怎么把差异抢回来等。没有行动安排，总结就毫无意义。
6.有继续，没安排。
前期经营遗留下来的差异，被保留了下来，但在目标加大之后，一些特殊措施的安排，这是需要大家特别关注的。对此我向大家建议，一定要加强计划管理的能力，这是最基本的管理职能，不会运用这个职能在日常工作中，就意味着你不会做管理。
以上这些错误，如果纠正过来，就可以让计划管理落实到日常工作中，为目标配上衡量的标准、量化标准、行动及措施。
02、保证计划有效性的三个因素
大部分的情况下，人们在制定计划的时候，往往采用先让下面的分公司或者部门确定分公司或者本部门的计划，再汇总到总公司来集成，之后确定计划的方式。因此计划的有效性就大打折扣，因为人们确定计划的目的不同。
如果考核是完成计划就给予奖励，分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些；而如果匹配资源是和计划目标值挂钩，分公司就会想尽办法提高自己的计划目标，不管最后是否实现，先获得资源再说。
因此，这样制定计划的方式是非常错误的，需要纠正过来。
如果要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定计划目标以及资源安排，因此计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。所以，计划是先由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解。计划最核心的部分是预算。
除了预算之外，计划另一个核心部分是激励政策的安排。也就是说，在制定计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。
但是很多企业喜欢的方式是先签订目标责任书，之后再公布奖励的办法。我希望以后不要采用这样的方式，希望可以在签目标责任书的同时，激励的政策和目标责任人也同时签订，这样人们在接受计划目标的时候，才知道为什么一定要达成这个目标，因为达成目标可以获得明确的奖励。
我们要知道，激励政策就会决定人们对这个计划的承诺程度。所以最好在编制计划的同时，把激励政策制定出来，政策一定要非常清楚全面，又要稳定和兼顾变化，这样就可以确保计划得以实现。
保证计划的有效性，有三个最重要的因素：
第一，管理人员对计划的态度非常重要。
所以，在下达计划、确认计划的时候，不要简单和太过随意，而是要隆重和正式，正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识，对待计划也要态度认真，要遵从。
第二，不要用原来的方法解决问题。
计划为什么失效？主要是外部环境变的时候，人们还是采用原来的方法来解决问题。如果沿用原来的方法来解决问题，就会发现计划失效，因为计划的确和环境有冲突，管理者还是采用原来的方法来解决，就一定会出问题。
第三，上司的支持要充分。
计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划，计划的实现需要资源，只有上司可以解决资源的分配问题。因此，获得上司的支持是保证计划得以实现的条件，也就是计划有效性的一个来源。
今天最难的一个挑战就是「计划没有变化快」。计划是管理的基础，如果计划不能够面对变化，也就让管理陷入混乱中，管理的基础就不存在了。
面对今天如此高的变化速度，我先提两个建议：
第一，每个季度必须滚动检讨计划，实事求是地去调整，不要怕调。因为数字变化太快。你年初定的东西一定要在每个季度回顾一次，如果遇到市场变化是真实的情形，你就要调整，不要一根筋做到底，中间有变化我们要认。
第二，鼓励那些超额完成计划，不断地超越计划边线的员工。一定要鼓励那些不断创造的人不要受那些限制，让一些产生高绩效的人突破这个限制。不要让只满足于原有计划的人活得好，要让那个不断突破计划做出更好成绩的人活得更好，让这些人他觉得他做的是对的，这样可以让整个计划可以应对变化。
事实上，计划没有变化快的原因是，计划没有涵盖变化，是计划本身没有设计好，一个好的计划一定是可以包含变化的，是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的。一个涵盖变化的计划，一定是要判断趋势，具有前瞻性以及适应变化的柔性。
我们必须承认，今天的环境已经完全改变，以往我们所熟悉的条件几乎不存在，接踵而来的都是全新的挑战。这些不可预测和变动，既给那些有准备的组织带来巨大的机会，又带给那些反应迟钝的组织以致命的威胁。对于每一个管理者而言，这就是他所面对的环境。
（2）战略一定要柔性。
为了适应环境的不确定性，“战略的柔性”成为人们的思考方式。对于今天的任何一家企业来说，既要有明确的战略方向，又要能够适应顾客需求的变化，既要有明确的战略目标，又要能够把握变化而提升适应能力。这就要求我们从计划本身做出适应的安排，而不是面对变化无所适从。
（3）保证计划得以实施的三项重要的安排分别是政策、程序和规定。
政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。也就是说，如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，再确定程序以保证资源得以监控，而规定可以保证获得资源的条件是存在的。
让计划包含变化的途径是：如果发现变化比计划快，可以先调整计划实施的规定，但是程序和政策不做改变。在此基础上依然没有解决问题的话，就调整程序，但是政策不能调整。往往调整了规定或者程序，计划就可以保留，并包含了变化。（本文完）
