文：格总
1:
今天聊聊管理。
很多管理者都有这种感觉，就是一天到晚屁事儿特别多，忙得脚不沾地。
一年下来等写年终总结了，发现正事没干几件。
老板不爽，下面的员工也在纳闷，这领导一天天的，都在忙些啥呀。
其实吧，都是犯了一个管理者常见的错误：
不聚焦。
啥叫不聚焦？
不聚焦就是面面俱到，既要又要。
不是说你手上的工作需要放弃一部分，而是，你不能平均用力。
员工不聚焦，顶多也就是损失自己的时间。
管理者不聚焦，下面每个员工的辛苦就都白费了。
说起聚焦的重要性，想起之前看的一本书，今天推荐给大家，迪斯尼董事长兼CEO罗伯特.艾格的自传《一生的旅程》。
里面就提到一个很有价值的细节。
2005年，艾格从迪斯尼的二把手首席运营官，正式晋升这家世界五百强的CEO。
面对迪斯尼当时的一团乱局，怎么办？
他就给自己制定了3个需要聚焦的点：
第一，上一任CEO跟迪斯尼家族撕裂的关系，要尽快修复。
第二，之前战规部的大权独揽，对公司各部门积极性的影响，要通过重组来纠正。
这两点的难度，其实也还好。
最麻烦的是第三点。
上一任CEO因为跟皮克斯公司的合作扯皮，互相看不顺眼，和皮克斯老板史蒂夫.乔布斯（对，就是苹果那个乔布斯）的关系搞得非常僵。
而迪斯尼的转型，皮克斯的支持必不可少。
于是艾格花了大量的时间精力，搞定公司内部来自董事会的压力，对外，以无比的诚意居然打动了乔布斯，同意迪斯尼的收购意向。
这部分我看了好几遍。
就是看世界上最牛的职业经理人，是怎么在一团乱麻中，聚焦最核心一点，把事情捋清楚的。
收购皮克斯的过程中，艾格和乔布斯结成了深厚友谊，在后面对漫威的收购里，乔布斯还专门为他打电话给漫威老板，促成交易。
乃至后面对《星际大战》的东家卢卡斯影业的收购，也是延续了收购皮克斯的强大势能。
因为艾格的这一系列动作，老迈的迪斯尼，开启了一段重新辉煌的历史。
2:
艾格先生的这本书，写得特别有诚意，除了上面这个小片段，还有很多地方对我个人极有启发，我觉得咱们每个管理者都该买来好好看下。
不光是看，而且要交流。
我已经给我下面的每个管理者一人送了一本。
大家过年也别光玩了，花点时间看书，等过完年找个时间，管理层专门开个读书会，每个人聊一个书里面的情节，结合自己的工作，谈谈感想。
特别是那些年终奖拿得少的，不是你不努力，而是努力的方式有问题，更要仔细看。
比起专门的管理学书籍，这书的好处在于案例特别鲜活，而且里面的细节大家都知道，讨论起来就容易有共鸣。
管理层有共鸣，才能形成共同的价值导向。
打起仗指挥起来才得心应手，如臂使指。
刚才聊的是，管理者晋升之后，如何聚焦，比如艾格从二把手转为CEO。
还有一个场景，也是常见的。
就是空降。
特别是从一个行业作为高管，空降到另一个行业，业务、行业、人脉……你啥都不熟，啥都没有，除了老板本人（暂时）的信任，一无所有。
怎么办？
还是要聚焦。
几年前我一个朋友换了行业，空降到某家大公司的子公司，去做总经理，基本上两眼一抹黑。
但他只用了两年，就把这家勉强盈利的公司，弄成行业里尽人皆知冉冉升起的新星。
怎么做到的？
我们有次喝茶，他就说了。
一开始去肯定先熟悉架构，了解现状。
他发现这家公司产品虽然不错，最薄弱的地方，还是销售团队有问题，起因是之前的总经理是做技术出身，有点“技术迷信论”，觉得好酒不怕巷子深。
销售总监之上，主管销售的副总居然是生产出身，可见销售这块有多薄弱。
他去了以后，直接一竿子捅到底。
总经理兼任销售总监，之前的总监降成副总监，每周的销售例会，月、季度、半年销售会议，他全程主导。
公司其他工作，暂由生产副总主持。
聚焦之后，只花了半年，销售业绩大幅提升，他把副总监重新扶正，自己一点点退出，然后抽身出来去抓产品质量。
又从质量到生产环节，到研发。
基本上他每一段时间，一定是聚焦在某一个具体的环节上，整个公司慢慢有了起色。
这就是聚焦的力量。
3:
艾格在《一生的旅程》里说：
“如果领导者无法清晰传达他们的优先事项，那么身边的人，也就不清楚自己的优先事项是什么。”
什么是“优先事项”？
就是你需要集中力气，聚焦完成的工作。
很多老板做事并不聚焦，本质还是没有意识到，公司的资源，其实非常有限。
什么资源？
刚才我聊艾格的晋升，聊朋友的空降，都是把最重要的任务，放在一个有限时间段内完成，这段时间里完不成，后面可能就没机会了。
所以资源，首先是时间。
还有一个资源是什么呢？就是人才。
当然，人才说白了也是时间。
你雇佣员工，其实是占有了员工生命里的这段时间来为你干活，对不对。
如果你的员工做的事，全是解决内部摩擦，全是白白试错，并没有聚焦在他该完成的工作上，其实他创造的价值，就连你花在他身上的成本也覆盖不了。
那还谈什么盈利呢。
这不是员工的问题，而是管理者的问题。
很多年前，当我刚刚成为管理者，我也有这个问题，就是感觉手里的事项太多了，而且每一件都很重要，都不容闪失。
搞得我很焦虑。
幸好当时的主管找我谈话，在聚焦这个事儿上，给了我很大的提示。
现在，跟下面的管理者谈话，我通常会把当年主管问我的问题，拿来问对方：
你工作的“思路”是什么？
这里的思路，还不是说解决问题的途径，这只是战术层面。
而是，你能不能发现问题，逐个罗列出来，然后考虑优先解决哪个，或者哪几个问题？为什么你要优先解决它们？
这种战略层面的思考，才是你可以聚焦的前提。
除了少数高利润行业、少数极其厉害的公司，绝大多数公司的管理者都要知道，因为你给的薪水也就是行业平均水平上下，所以，你下面的员工跟别家相比，其实水平都是差不多的。
那为什么，人家的人均销售额、人均利润率这些数据，都可以做得比你高？
答案就是，管理者的经营管理能力的强弱之分。
尤其是，聚焦能力的对比。
所以，要学会珍惜公司的资源。
你的每一个决策，都必须极度克制、极度谨慎。
要避免把本来就不多的资源，投入到最后啥回报也没有的地方去。
