如何激励员工完成任务
导语：一些员工会在开始的时候干得很不错，却很难完成任务。那要如何激励员工完成任务呢？下面就由小编为大家介绍，希望对大家有所帮助！
你可以用鞭子让这些人专心完成工作，但是心理学的世界里，有更多更为精巧的工具可以帮助你实现你的目标。我们马上就来看一看吧。(“Geez，他难道不能不受打搅地完成这个工作吗?”)
心理学家Heidi Grant Halvorson在最近的一项研究中指出了那些完成工作和无法完成工作，起码是永远在试图完成工作的人之间的一个重要区别。她表示，这个区别就是在追求目标管理的过程中，人们是用已经完成了多少还是还剩下多少工作来衡量自己的进度。
这项研究显示，那些总是向前看，关注自己还剩下多少工作未完成――“喔，我还有十一场重要的访谈要做，还要写一个总结报告”――这样的人才是那些真正能够完成工作的人。他们把剩下的工作作为自己的动力。
相反，那些喜欢看自己已经完成了多少工作的人――“喔，我已经完成了五个里程碑了，到目前为止已经完成了53%的工作”――则很容易懈怠，并且喜欢找点其他的事情来做。下面我们介绍一下应该如何让这样的选手回到自己的位置上，完成自己的使命。Halvorson认为关键在于控制赞扬。
Halvorson写道，“了不起的经理们能够创造出了不起的员工，他们会提醒员工关注奖金，在员工的工作达到里程碑的时候，避免给出太过热情洋溢地赞扬。”
你的员工中也出现了无法完成工作的情况吗?你是如何解决这个问题的?
年终奖是员工薪酬的一部分，也是激励员工的`重要手段。但对很多企业而言，经常会面临企业和员工“双输”的结局，员工因年终奖生产对企业的不满从而离职，企业有财务付出却没有
达到预期的激励目的。为什么会是这样呢?年终奖要起到正激励作用是有前提的。只有在员工认为自己得到的回报与自己的付出和自己的期望值比较吻合时，年终奖才会产生激励作用。
要想满足这个前提条件，使年终奖起到正激励作用并不容易。曾有统计说，87%的员工不满意公司的年终奖。有超过67%的被调查员工认为年终奖低于期望值。其实对于已经决定离职的员工而言，此时奖金的多少通常已经不能影响员工的决定了;但对于那些无近期离职计划的员工而言，如果奖金数额和本人的期望差距很大，则会成为其考虑离职的一个导火索;对于那些原本已是身在曹营心在汉的员工，如果对奖金不满，则加速了其离开。
员工领取完奖金就从企业离职，我认为这不能认作为是员工的错误行为。奖金是公司对员工过去一年工作的肯定，并不作为对未来的要求。所以员工有权力离开。此时公司应该多反思反思自己的问题，为什么留不住你想留住的员工。
要想解决员工“认为”自己付出和回报吻合的问题，首先面临公平的三大难题。
首先员工会和企业内部的人比。一个企业里奖金最高的人只有一个。比其拿得少的人都有可能认为：凭什么我拿得比他少。有人说此时可以用量化指标的绩效考核结果来解决。但是，不是所有岗位的考核指标都可以量化。即使是可以量化指标的岗位员工，可以解决和自己同岗位员工比较问题，也难以解决跨部门比较的问题。
其次是和个人的过去比。我去年拿了那么多奖金，为什么今年只有(或只增加)这么多?其实原因可能有很多。公司业绩不如从前，公司奖金的总额可能减少了;员工的岗位发生变化，考核结果不如去年等等;
最后，员工会和其他公司的员工比。包括竞争对手的员工，包括身边的家人、同学和朋友等等。通常只和高者比，结果也可想而知。
我不同意本案例中关于绝对公平的提法。员工满意度来自于每个员工站在自己角度“认为”的公平。所以人力资源工作者需要在这方面多做工作。具体建议如下：
建议一：事先约定
财年开始之前，一定要制定书面的绩效考核方案，并以员工签字认可为结果。绝大多数员工是很看重奖金的金额的。我个人的经验是：奖金最好是可以算出来的。即把年终奖金的金额和量化的考核指标挂钩，事先用公式制定下来。这样到年底，每个人都可以自己算出自己的奖金，而方案又是事先员工同意过的，这样可以减少争议，减少员工的抱怨。至于定性的指标考核结果，建议可以和员工的工资级别和职务的晋升挂钩。
建议二：区别对待
我是同意案例中老总对年终奖发放方式的决定的。现实生活中，很多的企业出于现金流压力、避税和牵制员工等原因采取年终奖非一次性发放，或者摊在今后的工资，或者来年分期发放。不论企业采用这种安排的真实理由是什么，员工通常都会认为企业的动机是牵制员工。所以采用此种方式发放年终奖金的企业要和员工进行充分沟通说明其理由，避免出现影响员工对企业的归属感和信任感。而出于牵制员工的想法而采用此方式，留得住人身留不住人心，是不可取的。
分批发放奖金是不是一定不可取呢，也有例外。一种情况是，企业和员工是事先约定，对奖金的小部分金额进行分批发放;还有一种情况是，企业只和高级管理者事先约定好了，对其的奖金分批发放。
我建议那些有现金流压力的企业考虑第二种方式，因为高管的奖金金额一般数量较大，而且高管对分批发放的接受度高于普通员工。高管人数少，如果出现问题，沟通成本也较少。 所以奖金的发放方式可以考虑不同级别的员工区别对待。
建议三：重视沟通
在绩效考核过程中，我们总在强调沟通的重要性，认为绩效面谈是绩效管理中必不可少的一环。要解决员工感觉合理的问题，沟通也是必不可少的工作。主管和其负责的员工进行绩效沟通，并征求员工对于年底奖金的看法，尽可能去通过信息的补充，来平衡员工的心态。 案例中的HR建议根据职位的高低来确定年终奖的多少，优点是操作简单。这对企业很重要，因为考核也需要成本。但HR判断此方案不容易产生分歧却是错误的。该方案解决了不同职务之间公平的问题，但没有解决同级别的问题。其实无论绩效考核体系多科学完善，员工都会有不满的，管理者应有相应预期和应对方案。
本案例发生在企业的特殊时期，绩效考核体系还没有建立，此时更需要我们靠沟通来了解员工的想法，提出解决的方案。比如案例业绩好欲离职的员工，企业可以通过和其沟通想法，说明企业的苦衷，让员工理解企业的特殊发展阶段。同时用提高工资、晋升、特别奖励等手段来激励和挽留员工。毕竟年终奖只是员工激励体系中的一种方式，是影响员工去留的一个因素而已。
企业没有员工是无法发展的，员工也需要企业这样一个职业发展的舞台。一个欲做成百年老店的企业做出的年终奖方案一定是符合其长远发展的目标，同时让绝大多数的员工满足预期，特别是核心员工吻合期望的。此时企业的管理者也不再“年关难过”。
