导语：员工跳槽的理由有许多都不可思议的简单，而对于那些不问员工为什么想要离职的领导，他们可能不必要地失去了许多员工，最后高价补缺。下面我们来看看员工流动的原因有哪些。
Glassdoor(美国一家做企业点评与职位搜索的职场社区)网站上有人们分享的百万份以上的简历，我们从中收集了海量的有关工作变动的数据。在这些简历中，我们通过比较在公司内部发生职位变动和离职前往另一家公司的不同工作变动，得以悉知员工流动的原因。
在一项新研究中，我和Glassdoor网站的数据科学家Morgan Smart查看了超过5000份职位变动，这些数据来自于求职者自2007年至2016年间在Glassdoor网站上分享的上万份简历样本。其中，有一些是员工在一家企业内发生职位变动，如从财务助理升为财务主管。其余的则是员工跳槽去了一家新的公司。
通过综合实际的职位变动数据和Glassdoor网站上的公司评分和薪酬信息等数据，我们查明了促使员工留在公司内部或跳槽到另一家公司的统计学因素。尽管这些数据只被证明有相关性，而无法确定因果关系，我们依然相信，这些数据揭示了一些对于HR如何留住人才困扰的重要解决线索。在研究中，我们关注的是员工流动与员工薪酬、公司文化、员工当前职位和工龄以及员工所在企业类型等因素的相关性。
在导致员工流动的因素中，有一个容易被忽视：让员工在一个职位干太久。即使是在控制了薪酬、企业类型、职称及其他多项变量因素后，我们依然发现，当一位员工在一个相同的职位上做了太久而没有职称变动，他跳槽到另一家公司以开启职业生涯新阶段的可能性就要大得多。在一个职位上多待10个月，员工跳槽到新公司的几率就会提升1%，这在统计学上是非常重要的影响。
一个可能的原因是，那些在公司内看不到自己晋升机会的员工最终会去别的公司寻找机会。对此，有一个简单的应对之策。通过给员工提供清晰的晋升路线，定期调整员工职称，企业就能给员工看到更多机会，从而限制此类有害的职位停滞。
薪酬因素
然而，我们的研究发现，持续调整员工职位的方法还不够，确保薪酬具有竞争力对于留住人才也非常重要。我们发现，底薪每提高10%，员工继续留在同一家公司的概率增加1.5%，这两个要素之间具有重要的统计学相关性。
这意味着，从长远来看，员工不会只因为新的职称就一直留下来。但当他们在考虑晋升所带来的新职责时，他们也认为薪水要同步上涨。我们的数据显示，如果领导不能同时在职责和薪水两方面给出有意义的承诺，员工很有可能会寻找另谋出路。
企业文化因素
抛开职位晋升和薪酬因素，我们发现，公司文化也会影响到员工的去留。对于那些熟知展示积极的公司文化能带来好处的领导来说，这并不奇怪。当员工选择雇主时，我们发现他们一般都会选择在Glassdoor网站上评分更高的公司。
具体来讲，我们发现，一家公司在Glassdoor网站上的整体评分每高一星(从一星到五星的评分制)，其员工留在公司等待晋升的概率增加4%。类似，我们在两项公司文化的细节方面发现了统计学意义的显著关联：高晋升机会分数和高文化与价值观分数。单独来讲，一家公司在这两个方面的Glassdoor网站评分每增加一星(总共五星)，就对应于员工留在当前公司等待晋升的几率提升5%。这表明，从统计学来看，清楚自身的晋升途径又认可公司价值体系的员工离职的可能性较小。
影响甚微的因素
我们还发现，某些因素对员工流动没有影响。首先是公司高级领导层的水准。这告诉我们，当员工考虑去留问题的时候，主要是基于自身发展的远景，也可能会考虑到他们和领导层的关系。如果员工看不到上升空间，即使是最能打鸡血的CEO也不能增加员工的忠诚度。
其次，我们还发现，工作与生活平衡和员工的去留之间没有统计学意义上的关联。工作与生活平衡肯定有益于提高员工的整体满意度，但和其他因素相比，对去留问题的影响并不大。员工通常在别处看到更好的发展前景时选择离职，而当前职位的工作与生活平衡不大可能会改变这种决定。
这意味着什么?
从员工角度考虑，找一份新工作值得一试。我们发现员工每次跳槽平均能带来5.2%的薪水提升。但更主要的是，员工是在发现必须跳槽才能获得进一步职业发展时选择离职的。在我们研究过的那些简历中，73%的职位变动是员工跳槽，只有27%是在公司内部变动。
这样的高员工流失率描绘了HR们面临的挑战，却也提示了解决之道。在现今的劳动力市场，相比跳槽，员工更信赖在目前工作单位内部寻求就会，这就留出了余地。从长远角度来看，找出员工流动的影响因素会对企业产生深远的影响。对于员工过万的企业，即使是员工留在企业内部进行职位变动的几率提升1%，这也意味着有数百位老员工不会跳槽。
对于招聘官来说，我们的研究发现还有另一重含义。我们的结论提供了多种方法以甄别有意愿离职的人才。相比于在公司内部晋升机制里迅速攀升的员工，已经在一个职位上呆了一年以上的员工从统计学上来看将更可能接受招聘官的邀请。而公司文化评价较低或薪酬低与平均水平的员工，也更容易考虑新公司伸出的橄榄枝。
对于雇主而言，员工流动是一种极大的损耗。我们的研究表明，雇主已经在某种程度上控制员工的流动水平，而降低员工流动的方法也已昭然若揭。为了更好地留住员工，就要为员工规划清晰的职业前景，付给他们具有竞争性的薪酬，并且培养健康的企业文化。
曾经认识一个在可口可乐工作的朋友，两年后有事去找他，早已经离职。不仅该员工离职了，销售部门的员工在两年内基本换了一遍。可口可乐，可是在最佳雇主排行榜靠前的企业。这么高的离职率，并没有影响可口可乐的声誉，也没有影响可口可乐的正常运行。
有文章说，美国人一生至少要搬六次家，多的要搬几十次，迁徙已经成为美国人生活的`一部分。在我看来，迁徙通常意味着要换工作，那么，美国人一生平均要换多少次工作呢？在网上查了一下，发现下列几组数据：
加州大学戴维斯分校（University of California,Davis）教授、经济系主任斯蒂文斯（Ann Stevens）说，一个人一生从事七份工作。
美国劳工部劳工统计局表示，研究者目前所了解到的只是，刚参加工作的人会频繁换工作：16至19岁的就业者中有四分之三的人、20至24岁的就业者中有一半的人，在一年之内更换了工作。
劳工统计局经济学家彼雷特（Chuck Pierret）长期以来一直在进行一项研究，以更精确地统计美国人长时期以来的工作稳定性状况。此项研究始于1979年，共有10,000名14至22岁的美国人接受了调查，目前最近的数据显示，这组调查对象在18至42岁之间每人平均从事过10.8份工作。
1996年普通美国人为现有雇主的工作年限是3.8年，2000年是3.5年，2008年是4.1年。
上述数据不尽相同，但支持同样一个事实：美国人经常换工作，或者说经常跳槽。
我曾经想在网上搜索美国人为什么频繁跳槽的美国，结果都是探索中国人为什么中西的文章。
我很困惑：为什么中国人这么困惑于跳槽，而美国人没有这么大的困惑？
我们原来以为差企业的离职率高，让我们想象不到的是，好企业的离职率其实往往高于差企业。我甚至发现，有些差企业的员工稳定性高得惊人。
跳槽高峰通常发生在两个阶段：一个是初入职场阶段，因为单方或双方不满意而离职或跳槽；二是有了职场经验后，为了寻找更好的平台而跳槽。
一般来说，对于差企业，初入职场的员工跳槽率较高。这是因为差企业选拔员工把关不严，培训不够所致；对于好企业，有职场经验的员工跳槽率较高，只要晋升通道受阻，很多人会选择跳槽。并且，优秀企业的经历往往是跳槽后求职的筹码。
跳槽率高是好事还是坏事？这是一个需要思考的问题。
我发现，一些普通企业的跳槽率低，是因为员工缺乏职场竞争力，你说这是好事还是坏事？特别是一些小企业的员工，他们的技能只能在某个企业生存，离开这个企业就毫无价值，他们当然不愿意跳槽。这样的企业，跳槽率低，形成的是“酱缸”。
我服务过一家上市公司，也是行业龙头，公司位于深圳。深圳人本来跳槽率就高，加上又是行业龙头，是全行业的企业猪头的目标。于是，这家企业被称为行业的“黄埔军校”，凡是从这家企业跳槽的人，基本上职务升一级，工资涨一倍——这么大的诱惑率，想不跳槽都难。然而，这家企业似乎对跳槽有免疫率，跳槽虽然对正常管理有影响，但影响却很小。一茬员工跳槽了，另一茬员工很快就成长起来了。并且出现了另外一个现象：跳槽的员工虽然短期收入提高，职务提升，但总体进步远远低于在公司内部提升的速度，很多跳槽员工回流。一般来说，中国企业的业务员基本上实行划片包干，而这家企业周期性地让员工互换市场。也就是说，员工如果不跳出去，就让员工在内部跳。我甚至发现，一个中高管跳槽，有一群人会非常高兴。因为中高管跳槽，必然要在内部递补，于是，一批员工有了机会。比如，总监跳槽，大区经理有了递补机会；大区经理升职，省区经理有了递补机会。如此类推，一批人的积极性调动起来了。
随着中国的更加自由开放，随着中国的社会化保障体系更加完善，随着中国的年轻人更加自信，随着中国社会化培训体系的完善，员工跳槽率越来越高，这将是中国企业的常态。
当员工流动成为常态时，中国企业的管理体系是否能够适应？在此情况下，出现了一种反思：如何降低员工的流动率？这当然是一种积极的思考，因为过度的员工流动对于正常经营是会形成一定干扰的。
我则一直在另一个方向思考：企业应该建立什么样的管理体系，以适应员工的正常流动。也就是说，当员工流动成为一种社会常态时，企业的管理体系应该适应这种常态。或者说，企业要能够尽可能降低员工流动对正常工作秩序的影响。
我的岳母因为偏瘫要请保姆，保姆流动率很高，都是因为嫌工资低。后来，工资（甚至子女们暗中给的红包）上去了，但仍然经常离职。我老婆为了留住保姆，使尽了招数，包括给保姆的孩子介绍工作、介绍对象，让保姆的老公住在家里，但都没有用，都是干一段时间就走，而且基本上是走了就后悔——要求再回来——所以经常还有“候任保姆”。后来，我劝老婆：这就是正常的，也别过份用心，只要做好随时招保姆的准备就行了。
普通企业为什么害怕员工流动？因为有些企业的管理体系是建立在假设员工不流动基础上的，一旦员工流动，则秩序大乱。
比如，普通企业的业务员实行分片包干，并且整个区域市场的运作过程是个“黑箱”——除了员工熟悉，其他人一无所知。这样的管理，当然害怕员工流动。
上述那家行业龙头企业则不然，员工每天的工作行程都记录在案，工作虽然是员工做的，但客户和市场掌握在公司手中。即使员工流动，其他人也很容易接手。并且，这家企业建立了完善的管理体系，后备人才充足，不惧人才流动——不流动是好事，流动也非坏事。
自从进入营销领域以来，一直持上述观点。我发表的第一篇关于营销的文章是“阳光下的营销”——在《销售与市场》上发表时被王荣耀老师改为“光明营销”。如果一个业务员的行为，一切都在“阳光之下”，那么，他的流动会对企业产生大的影响吗？
我刚到现在的企业任职时，发现流动率很高，月流动率高达17%。也就是，一年之内，员工基本全换一遍。
我也曾经想做出改变，后来发现很难，因为这是一个行业员工的基本特点。现在，我的做法已经有所改变：第一，尽可能留住优秀员工，普通员工的流动不可怕；第二，加快新员工的培训速度，让新员工尽快能够进入角色。
为什么有些中国企业特别害怕员工流动呢？我觉得这与部分中国人的管理思维有关。
现代企业的一个基本特点就是专业化分工之下的管理，专业分工使得员工的工作容易标准化、模式化、程式化，它所带来的效果有两方面：一是效率的提高，主要是熟练程度所带来的效率；二是员工的可替换性大大增强。
如果一个企业的组织和管理设计，使得员工具备超强的“可替换性”，那么，员工流动对正常工作的影响就会很小。可惜，在这一点上，中国企业恰恰是弱项。应该说，在生产管理领域，这项工作做得不错。所以，尽管“农民工”的流动率比较高，但中国的生产管理却基本不受影响。
员工流动影响比较大的领域包括研发、营销和职能部门，其中以营销最为严重。很多中国企业的营销人员是“跑单帮”的，“跑单帮”要求员工的能力是复合型的、经验型的，这样的员工“可替代性”很差，市场控制在员工手中，员工流动可能就意味着市场丢失。
管理缺乏“传承性”是企业害怕员工流动的另一个重要原因。缺乏“传承性”是因为工作过程往往缺乏记录。ISO9000的精髓是：该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。“做到的要见到”本来是最简单的工作，却是多数中国人最讨厌的工作，认为最没有意义、最无效的工作。因为管理缺乏“可传承性”，所以，某个员工离职，可能其他人的工作无法衔接。
不知道是上初中还是高中，学过一篇古文，其中有一句话“流水不腐，户枢不蠹”，不知道员工的流动是否也适应这句话。
除了观察员工流动率外，还要观察员工流动结构，即什么人在流动。在此加以简单讨论。
新招聘员工在试用期的流动，通常不属于员工流动的统计之列。我曾经提出过如何降低新流动流动率的文章，基本做法是建立新员工“孵化基地”，尽可能不让新员工（指营销人员）“跑单帮”。我的体会是：采用此法，新员工成熟速度至少加快一倍，新员工离职率从60%-70%下降为10%-20%。
员工无预警流动。这是影响很坏的流动。西方国家的员工流动率虽然高，但法制完善，员工流动可以控制在可控范围之内，所以影响不大。中国的《劳动法》，立法上过度保护员工，让部分员工有空可钻。比如，经常见到员工因企业辞退而打官司，却极少见到因为员工无预警离职而打官司的。不是企业不想打官司，而是这样的官司很难打。
对于转换身份当老板这类离职，企业基本无能为力。对于一个想当老板的人，再优厚的条件也很难留下来。所以，有两类找到了要求离职时，我是毫不犹豫地要答应并祝福的：一是自己当老板；二是找到自认为比现在“更体面”的工作的。
普通员工，工作是程式化的，离职后的递补很快，对企业影响比较大。而进入管理层的员工，在培养上是下过心血的，离职的短期损失可能不大，但如果人数多了，损失就很大。一般来说，基层员工与企业之间的关系是“交易型”，即你给我多少钱，我就干多少活，不满意就跳槽。达到一定管理层后，与企业的关系变成“归属型”，愿意与企业一同发展。如果一个中高层员工是“交易型”的，那么，早点离职也并非坏事。
面对员工流动，一方面想方设法降低流动率，另一方面建立适应员工流动的管理体系，两方面的工作都很重要。本篇文章，我较多的谈论了第二方面，第一方面已经有很多人谈过了，网上有太多这方面的文章。
