中国大量制造业企业的内部管理，可以用一个“ 乱 ”字来概括——订单乱、计划乱、销售乱、物料乱、生产乱、员工乱……导致的结果就是，成本高、效率低、品质差、客户走。
企业乱的根源是什么？是人心乱。人心乱则行为乱，行为乱则一切皆乱。许多企业老板一直在困惑，为什么自己事必躬亲，到头来管事管不了，管人管不好。“专业的事情交给专业的人，顺德商学院用经营计划把企业、管理层和员工利益有机结合起来，流程管事，制度管人，形成强大合力并激励全体员工。
企业管理不是过家家，既不能有太多的感情关系，也不能凭感情来做管理。靠人的管理是靠不住的，要么是管理者本人太累，这种管理也是不可持续的；要么就是管理失范，什么事情都乱糟糟的。
管理上首先要人事分开，流程可以解决的问题就不要靠人来解决，将个人的知、行、果对应，自己的行为与他人的行为有机地、无缝地连接起来，形成一个动作的链条、责任的链条、制约的链条，最终使企业成为一台精密运转的机器，一台持续赢利的机器。
人事不分=人事两难
在家具业，德国企业的劳动生产率是我国10倍以上；在饲养业，韩国同等规模企业的劳动生产率是我国企业的23倍。唐政老师指出，究其原因是，制造业的利润往往是在企业的管理人员和经营人员的指缝间流走的。企业从上而下，要用心经营。
人和事不分就会出现两种最常见的情况：做好了人，耽误了事；做好了事，得罪了人。
有些老板十分勤奋，什么事都要管，恨不得每项事情都能够自己完成好，结果却导致其手下的管理人员变得什么都不管。事实上不是员工不想主动工作，而是老板管事太多的情况下，就容易老觉得员工做什么都错。“老板要明白自己的工作重点”，老板不要做了总经理的事，总经理只能做部门主管的事，主管又做了班组长的事，班组长做了员工的事，最后员工没事干。
另一方面，有些老板自命潇洒，把管人的权力和管事的`权力都给了下属，但人是个矛盾体，如果单一以为放权就能解决问题的话，就很容易得到“做好了事，得罪了人”的结果。
人的权力越大，欲望也慢慢随之滋长。刚开始时，得到权力的人还会好好干事，久而久之就会不可避免地干起拉帮结派的事情。在广东有一家企业，由于实行承包式管理，导致一个100人的车间里就有70位工人来自同一个村子，工人只听车间主管（带他出来的人）一个人的话，老板对此也无可奈何。一次，品管员把该车间不合格的产品抽出来，结果却被工人一顿暴打，老板也无话可说，只能多发一点补贴给那位品管员。
若权力过于集中，企业则没有活力；若权力分散，则企业容易乱。那该如何是好?
流程管事，制度管人
总结：“管理是分层次的，每个层次的人，要做自己该做的事。”中间管理者的权利和责任。，权、责、利三者的对应和平衡。
方法一：限制选择法。
“贪图方便是人性的弱点，表现在做事上就成了企业的顽症。”很多人不喜欢按流程办事，怎么方便怎么来，结果错漏百出，使企业把大量的时间和精力放在返工和纠错上，大大增加了企业成本。针对个体而言，方便出效率；不过就群体工作，只有约束才能提高办事效率。我们可以采用限制选择法，让人们按规定的流程做事，避免犯错，一次做对，降低成本，提升效益。
方法二：横向控制法。
只靠领导管理是多数企业的管理现状。但领导做管理往往粗而不细。要调动大家积极性，减少对领导的依赖，让人们互相管理，少靠行政命令，多靠流程推动，利用关联的岗位互相监督互相控制。
方法三：三要素法。
我们在企业看到一个非常普遍的现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成了任务。至于做得到不到位，好不好，却没人去管，导致很多的管理活动都起不了真正的作用。三要素法是解决这个问题的良药。三要素就是标准、制约和责任。逐项落实，重点整治管理中“只做不管”的假动作。
方法四：分段控制法。
“只管结果，不管过程”，是很多老板喜欢说的一句话。但你要的结果你得到了吗？绝大多数的时候，结果都是让我们失望的。所以，我们要管控过程，化整为零，一段一段地来控，分段细化，集中力量，各个击破。
方法五：数据流动法。
只凭感觉下结论、做决策，是我们很多企业管理人员的通病，因此需要让管理人员养成凭据数做管理的习惯，靠事实和数据说话，凭脑子去打仗，而不是一切跟着感觉走。
方法六：稽核控制法。
我们很多企业搞制度、推流程都有一个不好的习惯：只重方案，不重落地实施。尽管我们也天天强调执行力，但在方案设计的时候，就不考虑执行的问题，在执行的过程中再去抓执行。稽核控制法让管理者从人们不执行的心态出发，设计出准备应对人们多次反复的方案，达到执行效果。反复抓、抓反复，通过多次监察稽核，让人们的行为和心态发生改变，产生积极效应，最终改变企业。
