怎样解决低迷时期的绩效管理
这个月有多少份年度销售合同就要到期？这个季度能拿到多少份订单？下个月呢？下一周呢？在压缩成本和高盈利增长的双重紧箍咒下，绩效管理正走向前台。
近年来，全球的商业界一直处于经济低迷之后的艰难适应期，竞争压力变大、竞争环境变化愈加急剧。为应对这些挑战，美国上市公司纷纷导入了企业绩效管理（BPM，BusinessPerformance Management）技术来提高财务体系的透明度和公司对战略执行的掌控能力。
一方面，经济发展的不确定性决定了企业为实现利润目标必须简化业务流程、控制成本；另一方面，企业又要投资于新机会以实现高额的盈利增长。与此同时，投资者和监管机构也在督促企业缩短报告期，提供更多、更透明的信息，承担更多的责任。因此，公司的领导层明显地感到压力增强了，知道每一项重大决策、每一次业绩披露和每一份财务报告都要经受比以前任何时候都更为严格的审查以外，同时还有另外一把达摩克利斯之剑始终悬在头顶―用更少的资源做更多的事。
在这样的环境里，建立“随需应变”的组织是企业获得效益和规避风险的必由之路。随需应变的企业是一种高适应性企业，它能够快速感受与回应企业内外的变革。企业可以通过调整员工、引进技术与信息，并将其与整个价值链中的各核心业务流程相互整合并使之方向一致来达到随需应变的要求。随需应变企业模型关注如何评估成功；响应变革；拥有可变成本结构与动态管理风险的韧性。
建立企业绩效管理制度是构建新型的随需应变企业的关键。当代企业绩效管理是基于对未来的预见能力，要在决策做出前就对其产生的效果有精确的把握，并在此基础上帮助企业发现哪些指标更重要，规划如何实现指标，不间断地预测可能结果，对照计划与目标监控流程以及评估决策的结果。简言之，就是要帮助企业对未来施以影响和加以塑造。
一家在绩效管理上成功的企业无论是在顺利时期，还是艰难时期，它的表现都优于同行，甚至能够在危急时刻表现出化腐朽为神奇的能力。因为他们具备他人所不能企及的可贵品质：
预见客户价值或市场、竞争条件、经济条件等的重大转变的能力。有时候，这些公司甚至能把外部的重大变化转化成自己的竞争优势。
缩短筹划分析和行动之间的时间，采用良好的、能够进行快速决策和有效沟通的管理流程，使新的信息和决策很快地传遍全公司。
平衡当前与未来，在投资于长期战略的同时兼顾短期收益。
用收入、利润和现金流等具体的度量与客户满意度和雇员满意度等较为抽象的度量相结合的办法，来完成企业远景目标和近期的任务。
财务部门作为核心
如今的企业常常把企业绩效管理简单地理解为商业智能管理平台。的确，从电子报表到在线分析处理方式（OLAP），再到商业智能平台的演进逐步加强了企业的内控管理和抵御外部风险的能力。尤其是如今的商业智能平台能把OLAP和传统的商业智能工具合并起来，形成了一套整合的技术，通过促成公司访问、分析和共享信息来使得企业及时地了解业务业绩，为企业绩效管理增值。
商业智能是企业绩效管理的一个基本元素，但远不是企业绩效管理的全部。先进的商业智能平台到位后，企业就要把精力转向强大的财务和业务应用。比如，绩效计分卡、建模、预算编制、计划、预测和账目合并与报告。商业智能平台解决的是企业如何取得了解的问题，而企业绩效管理则是关于取得了解后如何采取协调举措来推动企业实现战略目标的工具。
准确地说，企业绩效管理是一种技术驱动的规范，能够提高全球分布的企业的所有职能、部门和单位的企业责任、财务严密性与有形价值创造……企业绩效管理是通过实时提供和连续交换重要的财务、交易与营运信息，使企业策略与经营目标同步。简言之，企业绩效管理是一种能够帮助企业将战略转化为计划、监督计划的执行情况以及为改善财务和运营业绩提供判断力的技术和做法。
尽管，在创建绩效管理机制的过程中企业的各个部门都和它密切相关，但财务部门将在这个过程中发挥至关重要的作用。
另一方面，公司需要财务部门通过与企业其他部门合作，使得企业能在一个竞争压力越来越大的环境里依然保持增长。要达到这个目的，财务部门作为企业战略、流程与信息的核心，必须要在标准化、集中与管理各种用于评估经营业绩的各类驱动因素的信息定义、分析与传播方面占据领导地位。
另外，因为企业绩效管理采用的是步骤控制和信息透明度两种方式并行的手段，所以财务部门又能利用它识别和管理风险。
有效BPM的标准
提供惟一真实的版本。传统的电子报表里的财务与操作信息是支离破碎的，无法对企业绩效形成一个可信、准确而又完整的观点。企业要求的绩效管理应该是能够从多重交易系统里收集数据，通过分析把数据转换成反映公司真实财务和运营表现的惟一版本。这样，企业内所有的员工都能用相同的真实数据和度量来确认关键绩效指标，并且对影响总体业务绩效的因素有共同的认识。
制订灵活机动的计划。静态年度计划之类的电子报表常常因为不能及时适应条件的变化而变成一叠废纸，对于推动业务发展毫无实际作用。有效的企业绩效管理应该能够支持计划、设定目标和战略与模型挂钩；执行与计划密切配合以及个人目标与企业目标一致。这样的计划过程会变得非常灵活，一旦有需要，就可以设定新方向或进行中途纠正，并可以迅速地对整个企业发生的变化进行及时沟通。
实现按需的绩效监测。即使是在经营状况最好的情况下，大多数企业也会出现在某一段时间内完不成目标的情况。绩效监测能通过从内部和外部的各个来源收集信息并把它们转换成一致的、易于使用的图表、报告和警告之类的可视格式的方式，来确认企业产生了哪些重要差距和需要对哪些领域进行调查，以了解差距产生的根源。可靠的企业绩效管理应该能够确保企业中所有人都能在需要时随时访问到相关的、切实可用的信息，透过这些信息人们可以清楚地了解公司过去和目前的财务表现与运营业绩，并据此预见未来。亡羊补牢虽不算晚，但防患于未然更有益。
提供内容丰富的报告。不论是企业的内部还是外部股东，都需要得到公司的业绩信息。有些股东要求尽快拿到概览的信息；有的却想了解细节；有些股东则表示只想知道自己参与的有关业务的情况。理想的报告基础构架应该能够兼容法定报告和管理报告、财务报告和运营报告，并且能够提供同一实情版本的多种报告类型。
除了满足股东的需求外，企业还需要同时创建出全面的、管理导向的内部报告和符合法定报告要求的外部报告。有了这种报告，经理们就能比较轻松地在企业内部发布管理导向的绩效报告，而首席财务官和其他企业管理人员就能诚实而自信地向外界发布合法的绩效报告。企业需要的`绩效管理要提供能满足企业内外所有人要求的报告。
使全公司统一协作成为可能。有些企业在开始实施绩效管理行动之前就有了偏离轨道的危险。这是因为他们缺少覆盖整个企业的系统基础构架。企业需要的绩效管理要确立这些目标：让各个业务单元的运营更加有效；大幅度减少为完成目标所需耗费的资源；减少设立更多下属业务单元的需要；使不同业务单元的经理们可以突破本位局限，进行积极有效的互动。
BPM基本组件
企业绩效管理由5个最基本组件构成：人员、管理流程、管理实践、框架和业务系统。
人员
企业绩效管理的目的是使得企业中的所有人共同努力来实现公司的业绩提高。这些“所有人”是分散在不同的业务团队中的，而每一项业务都必须得到控制和组织。因此，无论是具体业务还是管理责任都必须由主体―人来实现。所以，人员是企业绩效管理的基础组件中首要的因素。
管理流程是指企业对其发展中的动态状态，如战略性业务计划、资本融资、产品开发、收款和现金管理等进行管理的方法。管理流程的最高层次，就是使诸多管理流程集中在一起，形成一个不间断的绩效管理循环，在这个循环里，管理团队与所有利益相关者，包括客户、供应商、员工以及来自不同团队的其他经理形成互动。
由这些互动形成的信息，如生产数据表格，战略目标描述或市场方向评估总是根据一定的具体规则和关系呈现出来的，它们反映出整个企业及其行业和市场的发展变化。
管理流程并不是什么新鲜事。问题是，目前用来实施管理流程的工具和技术损害了流程，限制了不同业务进行有效竞争的能力。
管理实践
尽管企业绩效管理本身不是一种管理企业的方法，但它能产生一种机制，记录下甚至发现现有管理流程、度量、业务规则、角色和管理信息的定义。一旦捕捉到这些定义，企业绩效管理就把它们相互连接成一个单一协调的整体，这个业务运营过程的完整再现叫做管理实践。
正确的企业绩效管理解决方案必须能容纳企业内局部的需求差异，同时充分发挥中央调控功能以保持业务单元之间的互动顺畅有效。
框架
是连接管理流程、管理实践和业务系统的桥梁。框架可以提供一种标准方式，用来描述流程和活动，诸如计划、建模和监测；信息类型如多维、记录型和文字类；业务规则包括计算和逻辑；用户角色如经理、股东、客户和员工。框架还定义这些基础组件的特点和它们相互作用的方式。
如果没有框架，就很难设想一个业务系统能够对范围广泛的管理实践提供支持。即使在同一个企业里，也存在各种各样的方式，而且还会随着时间发生改变。因此，为了避免在应用软件迁移期间发生昂贵而耗时的二次实施，保持灵活性和延续性具有决定性的重要意义。
业务系统
构成企业绩效管理的最后一个基础组件，就是把所有的管理和提高绩效所必需的元素――框架、管理实践和管理流程集中在一起的业务系统。
企业绩效管理系统应当在整个企业范围内使用，直接或通过中间数据仓库层与运营系统集群连接。
当这个系统运行起来时，它就为每个员工提供了一种专为他本人量身定制的个性化业务视角，它提供了这名员工所有需要使用的支持工具和应用软件。员工可以借助这样的工作环境来探索思路，测试创新的替代方案，并与他人共享。员工还能访问显示目标、最新进展和预测成果的个性化仪表盘，它甚至可以提供如何才能取得改进的指示；通过这种仪表盘界面，员工还可以向其经理和同事反馈诸如定性成绩、客户满意度调查反应、预测、已知问题和建议之类的信息。
实施BPM具体原则
人们花了长达10年的时间试图一次性地建立一个完整的解决方案，但往往在项目完成时发现，原来的需求已经发生了改变，原定的目标也不再现实。所以，实施企业绩效管理的最佳方式是每次只走一步。
根据我们从数千家公司绩效管理方案的不同实施阶段得来的经验，我们就如何开始提出以下实际忠告：
决定由谁负责公司的企业绩效管理方案，财务部门？IT 部门？某个业务部门？还是由它们共同负责？
组成一个跨职能的团队来进行项目的计划和实施，这个团队很可能需要有一些具备专业资格的资深咨询顾问。
定义团队各成员的角色和责任。指定一位团队领导人或中心联络人，并向团队的每个人提供指导和培训。
确定业务驱动因素、业务度量和你 想跟踪的差距，并为它们定义分类，以便于每个人都能了解和使用。
定义总体的业务和系统要求，检查核心企业绩效管理应用，如预算、
计划、账目合并、报告和分析，判断其中的哪一项能够满足大多数要求，选一到两种作为项目的出发点。
定义数据的完整性和数据整合需求。确定和纳入能够帮助你满足这些需要的补充技术，包括交易系统、一个数据仓库、数据集市和ETL（挖掘采集、转换、装载）。
看你的企业里是否有正在进行的相关项目可以为你的企业绩效管理方案所用，如某个流程再造项目。
确认关键成功因素。用经过证实的 方法来评估实施前和实施后的投资回报率（ROI）。
开发内部营销方案和项目能见度方案，经常向重要的利益相关者通报最新进展和管理预期。
计划一个企业绩效管理的“卓越中心”或“能力中心”，以充分利用投资并在计划核心以外产生额外收益。
即使企业在构建绩效管理时，已经做到了步步为营，还必须时刻提醒自己：在今天的商业社会里，变化是绝对的，不变是相对的；寻求一劳永逸的解决方案的想法已经是历史的遗迹了。IBM公司创始人托马斯？J？沃森（ThomasJ. Watson）说过，“一个人或一个企业，一旦认为自己已经取得了成功，从此就会停滞不前。”这句话值得我们铭记在心。
对企业绩效管理有了这样一个全面的了解之后，自然会关注其今后发展的方向。在这个不断变化的世界里，有一件事情是肯定的：今天企业所面临的挑战只会越来越大。在一个供应链不断延长、业务伙伴网络日益扩大和竞争日趋激烈的市场里，企业需要不断地提高其决策的及时性和可靠性。传统的管理实践在一个日趋复杂的环境里还能坚持多久？目前的绩效管理方法和度量又会在什么时候隐身于历史？企业绩效管理所面对的挑战是了解并驾驭不断变化的管理实践、绩效管理的方法和度量，继续给予它们洞察力、管理流程和业务系统方面的支持。
总而言之，要支持一个反应敏捷而又灵活的组织，企业绩效管理必须保持同样的敏捷和轻快灵活。同样，作为主导实施企业绩效管理的CFO，必须保持同样的“实时”思维。
