观点 / 刘润
主笔 / 万青
管理的本质，是激发善意。
01、我感到特别累，也很纠结
前些日子，有同学问我：润总，我在公司安排工作的时候，总是会发现有部分员工抵触分配的任务，做事没有积极性，也不主动，执行力特别差。
如果项目特别紧急的话，他们这种协作状态，就会让我特别担心项目的进度和最终交付的结果。
每次项目来了，这些员工总是需要人在后面推一推，逼一逼，才会动一动，有好的产出。
不推呢，这人就不动，事情进展就变得特别缓慢。
这平时拿着小鞭子抽一抽倒是也没什么，但这样实在是太消耗我的心力了。
我平时自己出差也特别忙，自己要考虑的事情一大堆。
看到他们这种执行这么差，而且交代下去的任务迟迟没有进展，约定的项目截止日，眼看就要延期，还一副我就是没错的死犟表情....
有时候一下子就火了，怒火攻心的那种火。
我感到特别的累，也很纠结。
有时候也在想，这些员工居然胆敢挑战我的权力，执行力这么差，要不要开掉他们，树立威信？
但转念一想，算了，人无完人，总要给予犯错空间和成长时间。
润总，你快告诉我，我到底该怎么做，才能激发他们，在公司建立“严肃执行”的文化呢？
我说，现代管理学之父彼得·德鲁克有一句话非常经典：
管理的本质，是激发善意。
你从来不可能真正激发一个人，你只能给他一个理由，一个内在动机，让员工自己激发自己。
执行力的背后，其实是员工的内在动机（Intrinsic Motivition）被触发了。
你可能遇见过这样的场景：
你有一个员工，你觉得他太脆弱，容易情绪化，你对他说：
你太畏难，遇到变化，畏惧心态重，压力大于动力。
你太过于捍卫、包装自我，这会导致沟通时激化情绪。
员工会感知到的信息是什么？
我是差的，我不行，我需要改变，我不够好。
你可能会疑惑，我说的是实话呀，我想帮助员工成长呀。
有问题吗？
没问题，我理解，初衷是好的，善良的。
但这些话产生的是什么？
负面情绪。
负面情绪会带来什么？
后退、恐惧、愤怒、对抗，以及不安全感。
没有安全感会带来什么？
防御，封闭。
而你想要的是什么？
员工改变，员工执行，员工开放，员工凡事多想一步，员工能省点心。
而负面情绪带来的，恰恰不是改变，而是防御。
你越追问，他们就越找理由解释，他们越解释，你就越生气。
最终双方都很痛苦。
那，怎么办?
教你三招：
1）摆事实，讲利益，多请教。
2）评价事，不评价人。
3）谈感受，不谈对方动机。
我一个个来说。
02、不要再让我说第二遍！
首先是摆事实，讲利益，多请教。
在微软的最后几年，我已经不再管理最基础的员工。
对特别优秀，或者说同样被时间雕琢几十年的同事来说，管理就是“点拨”。
说1句，他就懂了背后的100句。
创业后，我开始回到最开始，管理特别年轻、经历特别少，甚至连职业化都没有完成的员工，一开始非常不适应，甚至非常痛苦。
但我知道，我不是在管理，是在陪着他们成长，是在他们职业生涯的最开始，帮助他们建立最积极的价值观，最扎实的能力基础，最高效的协作界面。
在耐心培养的过程中，我突然觉得，自己的成就感不再来自于自己有多少成就，而是来自于十几年后，我今天偶遇的这些年轻人，能有多少的成就。
我面前的几个小朋友，就像白纸一样等待诗篇，璞玉一样等待璀璨。
这，就是耐心的来源。
然而，很多管理者，却失去了管理最基本的耐心，他们最喜欢说的两句话是：
“你看着办吧，我相信你。”
“不要再让我说第二遍！”
言外之意：
我说一遍，你就应该明白我的意思。
我一个眼神，你就要读懂我想要表达的。
我一句话，你就要懂背后的100句。
很多紧急任务，就这样在仓促之中，将命令传递给了员工执行。
但是，你有没有想过一个问题。
他们听懂你说的话了吗？
再或者说，他们听进去了吗？
员工管理自己，通过体内沟通机制，大脑下发指令给双手，信息传递没有损耗。
上级管理员工，通过体外沟通机制，大脑影响别人的大脑，信息传递耗损严重。
你传递的信号是：求救。
员工接受到的信号也许是：我真棒。
你思考的一只老虎，员工可能理解成一只猫。
你在说一只凤凰，员工可能理解成一只鸡。
怎么办？一定要形成共识。
再好的战略，如果没有共识，都是执行不下去的。
如果没有共识会怎么样？
“这件事情，打到哪儿是哪儿吧。”
“那件事情，是不是其实不太重要，那随便弄弄吧。”
“这是没有双方沟通就强加的指令，不是共识，没有受到尊重，拒绝接受”。
没有共识，动作会变形，执行会打折。
所以，你带兵的副总裁、总监、经理，和你有没有共识？
你下面的员工，是不是真的理解你的战略？发自内心接受了你的执行命令？感受到了你的善意？
你有没有耐心的理一理，和员工讲一讲背后的战略意图，利益关系？传达你的善意？
而且，大部分情况下，以员工所具备的信息量，所经历的事情，现有的认知体系和格局等级，
大概率无法通过一个表情，一句话，一次沟通，就能完全明白你的意思。
樊登老师在《可复制的领导力》一书中曾经举过一个非常生动的例子：
我们平日里，领导者又是怎样布置任务的呢？我们来重现一下。
管理者刚说完第一遍，员工就会立即去做，免得被老板认为执行力不强。
如果员工一直专注工作，没有及时给老板反馈，老板又会说：
“怎么回事，有什么问题倒是跟我说啊？这么长时间都没给我消息？”
如果发现工作出错了，老板会气冲冲地质问员工：
“这是怎么回事？是我让你这样做的吗？你怎么做成这样？”
如果员工遇到问题，向管理者请示，管理者会问：
“怎么什么事都需要我来定？那我雇你做什么？”
如果员工真的自己做了决定，管理者又会问：
“你问过我吗？这种事你都敢自己定，眼里还有我吗？”……
在这种情况下，员工怎么做都是错的。
他的执行力又从何而来？
当老板懒得把任务说第二遍，员工虽然很想把工作做好，但是他无法全部理解老板的想法，只能靠猜测。
这就造成最初设定和最后结果之间的巨大差异。
所以，优秀的管理者，要学会摆事实，讲利益，多请教。
能够激发员工改变意愿的，既不是梦想，也不是上下级讲感情，甚至不是空许未来，而是当下员工切身看得见的利益分配机制。
当员工意识到，发生改变能给自己带来巨大的利益和良好的未来预期的时候，改变才会发生。
真正身处一线打仗的，是一线员工，最了解项目情况的，也是一线员工。
“拒绝”这个动作背后隐藏的深层动机，是不认同做这件事的意义。
当员工如果觉得一件事不值得做，就不会把它做好。
这就是不值得定律。
管理者有时喜欢站在更高的位置，告诉员工：
你就这么做，你就这么来，你就按我说的执行。
你怎么还没做那件事？你倒是赶紧做啊？
管理者越“主动指导”，员工就越“精神萎靡”。
是员工不想做吗？
并不是。
这就像小时候催小孩子一样，你怎么还在玩游戏呀，你怎么还不早起啊，你怎么还不早睡啊？
一遍一遍的否定，一遍一遍的催促。
心理学上，这叫做你摧毁了他的“内在动机”。
什么是内在动机（intrinsic Motivation）？
一个人做一件事的驱动力来自其内心，而绝非外部的奖励或外界的强制要求。
聪明的管理者会和员工坐在请教的椅子上，双方像朋友一样探讨：
你说怎么做，你来教教我，你来告诉我。
03、哎，孩子，我怎么才能帮到你 ？
其次，是评价事，不评价人。
我举个例子。
你觉得员工没有团队合作精神。
如果你直接说：“我觉得你没有团队合作精神。”
这就是在评价人。
而如果你说：“在这件事情上，我没有看到团队合作精神的体现。”
这就叫做评价事。
“我觉得你工作不积极。”
这是评价人。
“我没有在这个十万火急的项目上，看到你积极的表现。”
这是评价事。
评价人和评价事，有什么区别？
你觉得员工没有团队合作精神，但真的是这样吗？
也许员工自己并不这么觉得。
在另外一件事上他明明表现得非常有团队合作精神。
所以，你不能定性地说他就是一个没有团队合作精神的人。
你只能说，在某一件事情上，他表现得，或者说至少在你看来，团队合作精神还不够。
每个人对自己都是认可的，如果你否定对方这个人，那么势必会受到对方的抵触。
所以记住，在向员工传递负面反馈的时候：
要评价事，而不评价人。
永远不要假设人是错的，而要假设人是对的，只不过是事儿错了。
第三个建议，叫做谈自己的感受，不谈对方的动机。
什么意思？
我举个例子。
你对一个容易情绪化的员工很反感。
说：你情绪化是不对的，面对变化，面对错误，你这个人太抗拒和封闭了。没有一颗开放的心。
你这么说，就是在谈她的动机。
当你一旦对她的动机产生质疑，其实就相当于你在质疑她这个人。
你会马上把对方变成你的敌人。
那怎么办？
你的本意是想告诉她，坦诚沟通，不要在意犯错，不要害怕错误，但是一定要在意改进。
你可以说：“我感觉我很无力，很想帮你，但不知道怎么帮。”
这就叫做谈自己的感受。
难道不是一个意思吗？
区别很大。
当你谈别人的动机时，是没有证据的，或者证据只是片面的。
有时候你所看到的，并非事情的真相，你了解的不过是浮出水面上的冰山一角。
你说对方不够开放和尊重，但只有她自己知道她到底是开放和封闭。
你就算拿出100件事证明对方不够开放，她依然可以否认说“我很open and respectful”。
所以，质疑别人的动机，是没有意义的。
而你反过来说，我感觉我很无力，这就不一样了。
你的感觉是无法被反驳的。
你表达出了你的感觉，大家就可以以此为依据继续讨论。
对方也许会问，你为什么会有这种感觉呢？
你表达你的感受，其实是在表达另外一种可能性：
你愿意真正的倾听，你愿意真正的培养。
你愿意无条件的爱，哪怕对方并不一定真的能变好。
“哎，孩子，我怎么才能帮到你 ？”
激发善意，是管理的本质。
激发恐惧，带来的是防御。
记住：
谈自己的感受，不谈对方的动机。
最后的话
罗振宇老师在一次跨年演讲的开场白讲过这么一个故事：
一堆糖果79.4公斤，
每天都是79.4公斤，
始终都是79.4公斤。
这是什么？
是冈萨雷斯艺术家的一个作品。
79.4公斤是冈萨雷斯爱人生前的体重，糖果的周围没有护栏，也就意味着来参观的人，可以随意拿走一些做纪念。
吃了也行，带走也行。
但是，每一天展览的结束，冈萨雷斯都会给这些糖果重新称重，然后补齐被拿走的部分。
就这样日复一日，从不间断。
这堆糖果的重量，始终是79.4公斤。
生命是那么甜蜜，就像糖果。
但生命终会流逝，就像糖果总被人拿走。
但重要的是不管发生什么，
爱他的人，总会让他一次次重生。
在我看来，管理也是一样。
有时枯燥乏味，有时失望震惊，有时欢笑，有时难过，有时生气，有时开心。
花那么多时间，等待一个不确定。
也许你会问我，值得吗？
我特别想和你分享我之前年会的思考。
1997年，我在南京大学读书，同时在一家广告公司实习。
那年，广告公司组织年会，从南京开车到苏州乐园玩。
1997年，苏州乐园的口号是：
迪士尼太远，就去苏州乐园。
我记得，我们开车去苏州乐园的路上，非常开心。
我到今天都记得，车里单曲循环放着任贤齐的“心太软”。
那时，我没想过要去迪士尼。苏州乐园就是我的迪士尼。
后来，我去了很多地方。越来越多的地方。
中国的全部34个省市自治区、直辖市、特别行政区；全球的7大洲；戈壁徒步了3次；南极去了2次；抵达北极点；环骑过青海湖；登顶过乞力马扎罗；4大古文明探访了3个；全球3大瀑布探访了2个；6个迪士尼去了4个……其中1个，也从“太远”，开到了家门口。
23年后的今天，苏州已经不是我的乐园。我对目的地的心理阈值，越来越高。我甚至向王煜全老师打听过，他投资的那家太空旅行公司，什么时候开始营业……
但是，在这样高的旅行阈值之下，我居然因为年会，陪同着一群刚毕业不久的小朋友，来到外省，认认真真地玩了几天。
这个场景像极了，23年前，那个广告公司的老板，陪我们玩的两天。
而他们，正站在和我23年前一样的起点上，走向一条属于他们的精彩的人生之路。
无锡，海南，西藏，美国，全球，他们会用他们的方式，再走一遍。
而我，是他们这一段的导游。
润米是他们视野的起点，事业的起点。
我面前的几个小朋友，就像白纸一样等待诗篇，璞玉一样等待璀璨。
我突然感受到了轮回的意义。
我一路给他们讲佛教，甚至讲茶道，讲4人座车应该如何安排座次、7人座又该谁先谁后……
史蒂芬·柯维写完《高效能人士的7个习惯》，多年之后，又写了《第8个习惯》：找到自己的心声，并帮助别人找到他的。
前7个习惯，都是关于自己。第8个习惯，是关于他人。
我想，柯维多年之后才出这本书，也许就是因为，关心他人的效能，比关心自己的效能要难得多吧。
2022年已经到来，新的10年开始了。
这10年，我会用心培养我的每一位小伙伴。
这种培养可能让人感觉如沐春风，也可能让人感觉刀光剑影。
没关系。
我只希望，23年后，这群小朋友，想起这次的年会旅行，就像我会想起23年前的苏州之行一样，心存感激。
我希望你会说：
我庆幸，23年前，加入了那家叫做润米的公司，遇到了那个叫做刘润的老板。
23年后，杨柳依依，小溪清清，你一切都是那么好。
现在，让我们回到那个问题：
花那么多时间，等待一个不确定。
真的值得吗？
我想说：
值得。
