销售经验分享简短
推荐度：
日常安全经验分享
推荐度：
安全经验分享案例
推荐度：
经验分享演讲稿
推荐度：
经验分享怎么写简短
推荐度：
相关推荐
团队建设经验分享（精选10篇）
团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在一起合作的人。没有使命的团队只能称作群体;一个团队的生命周期，我们可以分为选、用、育、留四个阶段;那么怎样建立优秀团队的呢?以下是小编整理好的相关文章内容，希望文章能够帮助到大家!
团队建设经验分享 篇1
1.决策统一，确立领导力
不论你们是几个人创业，创业伙伴是你多么好的朋友，公司都需要一个绝对领导人，要么是你，要么你的搭档。我也是和几个大学哥们儿合伙创业，起初的阶段，我想的是要充分尊重创业搭档的想法和意见，当然也是这样做的，基本上有什么问题，无论是大是小，都是大家一起讨论做决定。事实上，这样导致团队执行力直线下降，有时候搭档们有不同意见，员工就不知道该怎么了，严重损害公司正常运营秩序。
2.团队精力，适当集中
一个人的精力总是有限的，而一个团队的精力往往也是有限的——尤其是在未知的领域里。我们创业初始，在西湖区找办公场地的时候，就曾犯过这样一个典型的错误，记忆深刻。
虽然当时我们对写字楼租赁行业不是很熟悉，但是出于创业资金的紧张，还是不想花一笔服务费，几个人便觉得自己去找，原本以为在杭州西湖区找一间符合我们需求的写字楼会很容易，但是几个人跑了两个多星期，却一直没有找到合适的写字楼。直接的结果就是打击了大家的信心，最终一位初始的创业伙伴甚至离开了团队，资金链更加紧张了。
虽然最后还是在一位学长推荐下找了西湖区的写字楼租赁中心，东正商务中心，才解决了我们的难题。而更让我们记忆犹新的是，东正商务中心的服务一切都是免费的，这与我们初始不找服务方的原因其实是完全不冲突的，这就是信息不对称的一个体现。如果能早点征求一些业内人士的帮助的话，我们的创业历程会更顺利一些。所以说，一个团队的精力，最后集中在一个熟悉或者相对熟悉的领域里，不要肆意浪费在未知的领域。
首先是公司利益至上，创始团队都应该认定公司利益至上，然后才是个人利益。由于你是公司发起人，你的搭档是追随你而来，你应该在公司创始阶段跟各位创始人讲明创始团队将来利益分配问题，因为利益分配问题而导致搭档关系破裂的例子不在少数。如有可能的话，在利益分配上面尽量多为创始团队成员多考虑一点。
4.创始团队归属感，身体力行做表率
有时你的创业伙伴觉得是在帮你做事，其实就是说你的创业伙伴还没有产生归属感，他认为他在帮你，而不是你们一起努力奋斗自己的事业。有时候我们创业，肯能会有很铁的朋友出于感情过来帮我们，他们可能会对公司的事很上心，也像创始人一样很努力，但这仅仅是出于对朋友的帮助，在内心深处都是觉得在帮朋友。
团队建设经验分享 篇2
一支优秀团队的构成要素：
一个真正的团队是一支不断变化的、充满生命力的队伍,在这个队伍中有许多人在一起工作。他们在一起讨论任务、评估观点、做出决定并为达到目标而共同奋斗。共同工作所有的成功团队都有如下基本特点:领导有力、目标明确、决策正确、实施迅速、交流通畅、掌握能按时完成任务必须的技能技巧,最重要的是,找到有利于团队发展的最佳队员组合。
(1)牢记每一位队员都会对你的团队有所帮助。
(2)谨慎地确立本团队的工作目标,并始终认真对待每一个目标。一个成功的团队一般包括2至25名队员,有时人数会更多一些。但最终要的不是人数,而是团队的工作方式各队员在完成任务时如何各就各位。以下是三种基本的工作模式:
(1)重复性的任务和熟悉的工作要求队员们各有其确定的位置,独立完成工作,如同一条流水线;
(2)略带创造性的任务,要求队员们有固定的角色和工作程序,但同时还需要他们相互协调;
(3)要求不断创新且重视个人贡献的任务,需要队员们工作时密切合作,如同伙伴。此类工作方式在高级管理层中颇为盛行。
一支优秀团队的潜力是不可估量的。当队员们接到一项看似在他们能力之外的任务时,他们会在探索解决路径的时候互相增强信心。团体的创新力量远远超过任何个人的能力,因为“三个臭皮匠,赛过诸葛亮”。
在团队中,集体力量是很重要的。利用并充分发挥集体力量,必须要鼓励合作。这是集体创造的灵魂。紧张的任务有利于促进团队成员之间的紧密合作,同时也给队员们一种紧迫感当队员们集中精力在最短时间内完成任务时,官僚作风也会悄然离去。一支卓越的团队将以它的出色成绩,为整个公司增添光彩。
了解团队的目标：
组建一支团队后,下一步就应是确立目标了。如果团队各个队员的目标各不相同,那么这支团队的前景便岌岌可危了。当然,目标并不是一成不变的,要根据实际情况列出不同的目标。
建立团队关系网:
所有团队,无论其目的为何,在很大程度上都依赖着优秀的联络工作。在公司内外充分利用各种正式和非正式的关系,为团队提供最佳支持。
了解对支持的需要,所有团队都极其需要朋友一个关系网络系统。在公司顶层,联系网络可以包括一个决策人,例如一位最高执行官;一个有影响的人,他的意见可能会被高级管理人员采纳;一个或多个操作人,他们自己的工作取决于团队工作的好坏;一个承诺人,由于某种原因,公司要求团队工作必须经过承诺人的同意。记住:要在公司内外拓展关系网络,使团队获得所需要的支持,能够有效地开展工作。
团队建设经验分享 篇3
1.选：
讲师的选择，对于业务导向的部门，一直是个困难。尤其是新团队，总希望出业绩，最直观的业绩就是新课程数量。
以前，我们对于讲师是来者不拒。有些部门把技术大学作为自己的宣传平台，把自己团队的产品一包装，就来开课啦。可想而知，学员并不买账，很多课程开设的就像产品推销会。明年，我们开始审核此类课程和讲师。一个产品，如果需要开课，首先要确定的是“目前有多少人在使用你的产品”。如果使用者较少，这个产品我们不做。
有时，一些TL希望通过授课来培养自己的下属，会把自己的课程，临时转给下属授课。而这类课程的质量，一般都会偏差。明年，我们会禁止这种临时代替某人授课的情况。如果希望培训下属，需要在部门内部完成2次关于这个课程的内部试讲(由部门培训专员跟进，并打分、辅导)。
2.用：
技术大学是一个很好的平台，讲师通过授课，可以提升个人影响力和所在团队的业务影响力。同时，我们希望讲师可以利用这个平台，产出好课程。大学和讲师是互相需要的合作关系。
我们希望讲师迈向专业，成为优秀的讲师;讲师也希望大学更专业，可以提供有价值的服务和帮助，而不仅仅是行政类支持。讲师希望获得专业的辅导，专业的反馈、专业的课程跟进，希望提升自己的能力和影响力。
在合作的过程中，我们需要修炼内功，并通过辅导反馈跟进，切实的帮助到讲师。而年中“培训改进”岗位角色的设置，可以提供富有价值的服务。可以促进这种合作。
而讲师的高质量课程，不是一次二次TTT培训能解决的。更多时候，是需要通过每次一点一滴的“培训改进”细节修改。
而一个讲师频繁的开课，也会有倦怠期。储备新讲师的计划，需要提前做准备。
更多时候，需要关注到讲师的授课质量，如果有倦怠，质量出现明显下滑，需要及时关注。
3.育
在此基础上，讲师管理会重点做一项工作，也是基于“培训改进”这个基础。设计兼职讲师的学习路径，通过 阅读、沙龙、一对一辅导跟进、内外部授课 等组合方式;帮助讲师系统提升。
4.留
在讲师的留用上，我们将在原来做活动的基础上，增加讲师荣誉宣传;讲师宣传将像普通讲师倾斜，突出有责任心、进步快的讲师。沙龙主题素材的收集，也会多收集此类讲师的表现。通过和子公司的合作以及外部宣传窗口的运作，提升讲师在集团、业界的知名度。
5.其他：
同时，讲师的引入、清退机制，也需要运行起来。以及和培训实施培训改进人员的密切配合。为我们的下游(课程研发与培训执行团队)提供充满活力的生产力。
团队建设经验分享 篇4
销售团队管理一、制度与标准
随着对团队人员的深入了解，通常经理对各团队的人员状况和问题也逐步熟悉，也通过观察和实践，不少人员在工作过程中的各种问题逐步体现出来，因此，需要重新梳理公司以往的销售团队管理制度和标准，如果公司已经有的，需要立即整顿强调，并开始实施，如果是公司目前在管理过程中还没有设定的，则需要重新进行设定，设定的过程中，可参考一下上级、其他区域资深经理和下属主管团队人员的建议，并积极让一线人员参与制度的建议，这样后期在推广起来会更加实用和方便，执行阻力也会更小。“没有规矩，不成方圆”，制度与标准在设定后，队伍中的每个人都必须要去遵守，作为团队的管理人员更要以身作则，共同遵守，只有这样才能让团队人员认同并愿意去遵守。
销售团队管理二、目标设定
任何一个销售团队管理，如果没有可衡量的月度、季度、年度考核目标，团队人员工作起来就像无头的苍蝇，没有方向感，只有核定了目标，大家才能朝这个方向努力!众所周知，在目标设定上需要遵循SMART原则：具体的、可衡量、可达成、相关性、有时间限制，这是一个目标设定的基本原则，但往往在管理的过程中，目标的设定者有时并没有遵守这个原则，不少时候是存有私心的目标设定，如把目标设定再低些，可以让自己的人多拿奖金，长久以往，下面的人员养成了理所当然，一旦公司的目标设定开始逗硬，这些人员会最先抗拒，导致团队的不稳定，甚至增加人员流失的风险;还有一种设定的问题，给到人员的目标很高，人员再努力也达不成，只会造成人员工作激情减弱，干脆在最后就不管目标，随遇而安的心态。所以，在给人员设定目标的过程中，需要把握一个原则，就是给到的目标是团队人员通过最大努力是可以实现的，一旦完成，可达到主管的期望值，同时也增加人员自我认同感和成就感。
另外，经理需要给不同下属主管按其能力状况，设定能力发展和岗位晋升的目标，主管需要给下属业务人员按其能力，设定发展和岗位提升的目标。有目标才会有要求，有要求才会有努力，有努力才可能达到好的结果!
销售团队管理三、人才培养
人才，是每个销售团队管理产生高绩效业绩的核心，在团队营运的过程中，需要注重团队人员梯队的培养，建议可以从三个方面来看：
1、人员能力梯度评估，通过可以把团队中的销售人员分为三类：精英型，这类销售人员工作能力很强，有很好的行业和实战经验，一般在团队中属于非正式组织领导，可以在主管不在的时候承担一定的团队管理和工作监督工作，在团队中有一定的号召力。第二类为：高绩效型，这类销售人员在本职工作上敬业，且每月的绩效都能很好地完成，可以作为精英型的储备人选，也可以成为新员工跟线和学习的对象。第三类：一般型员工，这类销售人员业绩一般，工作绩效达成也在团队中处于中等或以下水平，需要更多的能力培养和提升计划。团队主管可根据评估出来的三类人员，成为年度调薪和月度奖金或额外奖励的参考标准。
2、高潜质人员培养，根据每个销售团队管理的人员结构，经理应该注重培养自己的接班人，而团队主管也应该注重培养自己的接班人和各重要岗位的人员，通过不断地培养精英型和高绩效人员，组建销售人才岗位梯队，同时也增加团队的上进心和作战能力，一旦有职务空缺，那么很快就有合适的人选去替补上，减轻因人员更替所带来的销量损失。
3、重视培训，根据不同的销售团队管理人员能力结构，制定年度的人员培训计划，让不同岗位的人员都能通过各项培训提升自己，千万不要等到公司的培训，毕竟公司给到一线人员的培训机会有限;很多时候，需要组织内部的培训，可以请一些优秀的总监、经理、一线主管和销售人员，让他们来培训和分享相关工作内容，既可以提升团队人员的总结、演讲能力，也可以做到真正的实战性培训。
团队建设经验分享 篇5
构建专业化服务团队及其管理方式的探索是当前人力资源培训与管理中的一项创新课题。近两年来，南京地税局沿江分局在这方面进行了认真思考和探索。结合工作需要，分局组建了税务英语、信息宣传等若干专业化团队，并有针对性地开展了培训，拓展了干部外延能力，为地方经济和社会的发展提供了较好的服务。
一、对构建专业化服务团队的思考
如何盘活人力资源存量，更好地发挥干部效能，打造一支服务型团队，一直是分局思考的问题。近年来，分局干部从绝对数量上讲没有增加，但是从税收征收任务、管辖户数和地域范围都发生了很大的变化，税收管理服务的要求也越来越高。而且在服务型税务的建设中，怎样及时应对纳税人对我们的需求，也是摆在我们面前的一个课题，人手、机构与工作就是一对矛盾。如何解决这对矛盾，在人员数量和组织结构既定><的情况下，分局根据需要通过组建专业化服务团队，增强组织结构韧性，拓展干部潜能，为纳税人提供了更多更好的服务。
二、主要做法
1、合理定位、按需组建专业化服务团队。近年来，随着化工园建设步伐的加快，越来越多的外籍公司需要我们能够提供税收英语服务，解决纳税上的沟通问题；分局的"信息宣传工作在沿江开发的热潮中，如何准确快速地反映本地区的税收工作成果，向纳税人做好税收宣传，也需要一批干部去挖掘和采集信息。现实工作的需要，我们决心打破现有的层级和机构障碍，分别组建税务英语服务小组和税收信息宣传小组。通过一年多的运作，团队成员的非业务潜能得到很好的释放，干部的外延能力得到很好拓展与发挥，取得良好的效果。税务英语服务小组服务活动的开展，实现了与外籍纳税人沟通的零距离，税收服务工作获得了外籍纳税人的认可，美国福陆丹尼尔中国有限公司在即将撤出扬巴建设现场时，给分局送来了“以人为本、依法治税”的牌匾，对分局的税收服务工作表示感谢。税收信息宣传工作也取得较好成效，宣传了税收最新政策，展现了分局税收工作成果。
2、以兴趣和特长为基础，遴选团队人员。考虑工作的长期性，在人员的遴选上以特长和兴趣为出发点，在自愿报名的基础上，通过一定方式考核后确定人员组成。我们发现，近几年从学校分来的新大学生英语基础都较好，但在实际工作中很少用到，放弃觉得可惜，不放弃，又无用武之地。在组建税收英语服务小组时，就吸引了这部分对英语学习有兴趣的干部，受到了这部分干部的欢迎。它既提供了英语学习与应用的机会，又与工作很好地结合起来，满足了个人和组织两方面的需要，取得了双赢的效果。税收信息宣传小组也采取同样的做法，吸引了一部分有兴趣从事信息宣传写作工作的干部。分局对小组人员实行动态管理。目前，分局已有三分之一的干部分别参加了税务英语小组和信息宣传小组。
3、加强专业化服务团队管理。首先，分局专业化服务团队是根据现实工作基础，依需而建的，其目标的设立是可合作或者可实现，保证了团队目标与分局目标相一致，分局利用按能上岗的机会，合理地调配人力资源，使得团队成员岗位工作与团队工作相契合，团队的所有成员依据岗位特长相互配合、协同一致，做到“形散而神聚”。比如，我们将税务英语服务小组成员有侧重地安排到业务科室、片管化工园、扬巴等外籍纳税人较多的税务所，便于团队工作上的分工和合作。
其次，充分信任每一位团员。专业化服务团队不是现实的组织机构，如果不采取相应手段加强团员之间的信任的话，它的作用也很难真正实现。
一是对团队要有充分的信心。分局只确定专业化服务团队牵头组织部门，团队负责人由团队组织全体成员推选产生，牵头部门只在确定目标和组织资源上提供服务以及做好运作的跟踪。去年分局税收英语服务小组成立后，制定了自己的活动章程，对负责人的产生、人员的分工、活动的范围和形式、人员的进出都形成了一个框架性的制度，还制定了具体的活动方案和学习计划。
二是团队运作过程中必须及时跟上组织和纳税人的需要，这就要在团队中形成不断学习的氛围。学习主要体现在两个方面，一方面是税收业务的学习。无论是税收英语服务还是税收信息写作都必须有较强的业务能力作基础。另一方面是专业英语的写作知识的学习。专业化团队是虚拟的组织，不可能经常聚集在一起的，我们就充分利用腾迅进行学习的交流。在英语小组中，我们实行每日一句（也就是每天围绕一个课题进行网上交流），每周一交流（每周五下午抽出两个小时进行口语对话训练）的方式加强税收英语的学习和税收政策的学习。信息小组做到每月一次交流会，对信息写作情况进行点评，每半年一次培训会，进行写作培训与辅导。
三是在组织充分信任的基础上，个人按照团队的分工去完成团队安排的项目。
第三，充分运用激励手段，鼓励团队中的每一位干部发挥作用。一是营造良好的舆论氛围，对团队取得的每一项成绩，分局都通过适当的方式予以肯定和宣传，不少服务纳税人的好人好事，也成为分局典型宣传的素材。二是在评优评先时予以倾斜，凡是在团队工作中业绩突出，组织都会给予充分的肯定与回报。在去年分局的评比中，分局税务英语服务小组成员和信息小组的骨干成员都获得分局的“优秀公务员”或分局级“学习型个人”称号。
三、取得的主要成效
通过打造专业化税收服务团队，盘活了组织存量人力资源，拓展了干部服务能力，服务方式和服务举措受到纳税人的认可和肯定。通过专业化团队的建设，团队成员在税收英语、税收政策水平和信息写作能力上都得到明显的提高，从而带动了全分局学习氛围的形成。专业化团队建设也拓展了干部个人工作的空间，除了本岗位工作外，可以在专业化服务团队中选择自己感兴趣的工作，去展现自己的能力。同时，增强了干部之间的沟通，形成了“快乐工作”的良好氛围，提高了工作效率，到今年三季度，分局税收收入比去年同期增收4000余万元。
团队建设经验分享 篇6
在我们中国，每7分钟就会有一家创业公司诞生，其研发支出位居全球第二，同时也是全球第二大创业公司市场。但是，创业团队要发展，管理很重要：
创业初期，股权不能分散
民营企业，创业初期，股权一定不能分散。到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。
团队对领导人也有考验
一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。
第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。
我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。
弄明白员工为什么要跟你干
要琢磨员工，他为什么要跟着我干?
感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。
为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。
第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。
选人标准：又红又专
红，指人品好;专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的;专，其实很大部分跟培养有关。
你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
当然我有一个特点，其实我挺保守的。
一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。
对干部充分授权
让最了解情况的人有决策权。
像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们这条有关。
真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。
过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。
现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。
一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。
要允许下面的人犯错误
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。必须忍受，我也能忍受。
比如我前面说的保健酒，我看到就不行。这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。
虽然我觉得不行，但是决策权在他们。最后他们就做了，当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。
多引进战术人才，少引进战略人才
企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。
制定战略的人是谁呢?就是公司董事长，他定的。然后他负责到处打听消息，开拓知识面;如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。
我曾经培养过很多战略人才，但后来都离开了。
往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。
所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
做不到不要说，说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。这一条我是跟柳传志学的。
一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。
团队建设经验分享 篇7
随着人们跳槽越来越频繁，很多人会经常成为“职场新人”。她理财财蜜nannan在自己的工作和观察中发现，有的职场新人能快速融入团队，很好的开展工作；而有一些新人就没什么存在感，工作开展不顺利，大家不支持、领导不欣赏，甚至没到试用期就可能被辞退。财蜜nannan根据自己和他人的经验，总结出一些贴士，希望能帮助需要了解的财蜜，尽快融入新的工作团队。
1.努力适应同事的职场氛围和沟通方式
每个团队都有自己的风格，也许和财蜜自己的风格不同。物以类聚、人以群分，要想尽快融入并且接受你，必须了解他们的兴趣点，才能有谈资。比如，财蜜nannan就曾经干过为了能和已婚大姐打成一片恶补育儿知识的事情。
2.放低姿态，千万别在这时玩高冷
新人肯定要主动，这个是必须的，除非你是空降的总监。职场新人需要主动些，主动和大家打招呼、主动承担办公室值日，主动帮忙取邮件……别以为这是吃亏，其实是在积攒好人缘。
3.保持好心态，拒做“玻璃心”
有时候，老员工因为不了解新人，或者已经有自己的圈子了，不会主动接受新人的加入，这时候也许财蜜们会感觉到自己总被泼冷水,这是很正常的。保持好心态，还是乐呵呵的该干嘛干嘛，不要放在心上。人们的接受需要一定时间。
4.1对多、1对1的自我介绍都要做
新人通常会在人力资源同事的介绍下进入办公室，说句大家好，我是XX，希望大家多多关照。但是，这却不能让你迅速融入团队，因为一对多的介绍一般收效甚微。利用公司的沟通软件、通讯录等，在一周内，和部门内每个人都打个招呼，详细的介绍下自己，可以借机了解下公司的一些事情，帮助你和大家拉近距离。
5.早到问早、微笑示人
早到会给人一种你对工作很重视的感觉，尤其是新人，你不了解公司、不熟悉工作任务，多花些时间是值得的，还会给同事和领导留下靠谱的感觉。主动和大家问早，保持微笑，给人留下积极的印象。
6.多创造沟通机会
一起用餐是特别好的融入方式，不要一个人吃饭，会给人留下孤僻不合群的印象。另外，主动加同事的微信、QQ等，一方面可以了解同事的兴趣爱好，另一方面也可以增加沟通渠道。
7.适当准备些小礼物
职场新人可以准备些小零食或者小礼物在适当的时候发给办公室同事，可以是家乡的特产、也可以是比较精致的小东西，有利于增加和大家的感情，也可答谢大家对你的照顾。
团队建设经验分享 篇8
我一直碍于提及“团队”二字，因为我们中国人被指责为世界上最没有团队精神的一群人，一个中国人是英雄，一群中国人就变成狗熊了。这话虽有点夸张甚至过分，但我没有足够的勇气去反驳，因为我们在团队精神方面确实做得不够好，而且这种不好的东西还根植于每个中国人深层的思维意识中，想去改变并不容易。
中国是一个崇尚英雄的民族，所谓“成者为王，败者为寇”、“宁做鸡头，不做凤尾”都是提倡人们要“不甘人后，争做人上人”，要“赤手打天下”。这种过度的、缺乏信仰的个体竞争，必然导致人们之间的不信任、不诚信和抵触，甚至相互拆台、相互算计。
不良的基因一直伴着每代中国人血脉相传，看看我们从小受到的教育：小学就会选出学生干部协助老师工作，有大队长三条杠，有中队长二条杠，有小队长一条杠，袖标往小胳膊上一带多威风、多神气，放学了也是雄赳赳气昂昂的排在队伍的第一位，对自己的同学指手划脚、威风八面；到期末会有“三好学生”、“优秀班干部”之类的评比活动，小学如此、中学如此、大学也如此、步入社会还是如此，大家只关注优秀、只赞许精英，而往往忽视平凡。
有朝一日我们也广泛设立“团结奖”、“协作奖”、“平凡奖”、“朴实奖”，那我们的民族会更优秀、更卓越、更强大。因为团队意识太重要了，对部门如此，对企业如此，对地方如此，对整个国家还是如此。因此，对于饰品连锁加盟企业来说，建立一支高效的、有战斗力的团队才能确保企业在市场竞争中战无不胜、攻无不克。远卓品牌机构通过长期珠宝和饰品行业服务经验，总结出一套团队建设的方法和大家探讨。
饮水思源，水从何来
有这样一则广为流传的故事，故事大体内容是说，从前有个村子缺水，离村子最近的一处水源也有相当一段路程，村里人都用木桶去这处水源挑水，每天一次刚够家庭一天的用水量，后来大家发现有一个人整天在挖渠，就问他为什么挖渠，那人回答挖渠为了解决用水的问题，渠挖通了，水自然就来了。这反映了两种不同的思维，一种是没有整体规划和长远打算，目光短浅、得过且过；另外一种思维恰恰相反，他有着大思维和大境界，看得长远，凡事不着急、不慌乱，心理都有个谱。企业用人也是这个道理，要先建渠后引水。
所谓建渠引水主要是指老板对企业的发展有清醒的认识和清晰的蓝图，为了配合企业的发展，做好职能部门划分、岗位职责规划以及岗位要求和绩效考核。在此基础上，根据企业的实际发展情况，配备不同的合适的人。而不是看到所谓的合适的人，不管三七二十一招进来再说，后来发现只是闲人一个，并不是企业真正需要的人。
先建渠后引水对企业的发展有两个现实意义：
首先，先建渠后引水能够帮企业招到合适的人。对企业老板来说，他很清楚现阶段企业需要配备怎样的人？企业需要的合适的人的标准是什么？企业应该通过什么方式来找到这部分人？对求职者来说，当他看到企业流程规范、做事到位，也会增强对企业的信心，留下来安心工作的概率也就大增。
其次，先建渠后引水能够减少企业风险，降低企业成本。从某种意义上，先建渠道后引水使企业老板处于强势的控制地位，他很清楚需要什么样的人，这样的好处是企业能够恰到好处的找到合适的人，而不是最优秀的人，从而弱化了个人对企业的影响力，减少企业经营的风险。同时合适的人代表了合适的待遇，让企业花去的每一分钱都物有所值，降低了企业的经营成本。当然企业需要的合适的人一定是具有团队意识并能够掌控的人。
管理和领导哪个更重要
招来了合适的人该怎么用呢？如何发挥出他们最大的价值呢？管理和领导到底哪个更重要，更切合当前的饰品加盟企业呢？
我们先把管理和领导做个简单的界定，管理的特点是：利用制度管人；层级比较多，每个部门会有负责人和普通员工的区别；执行命令是自上而下。而领导的特点是：在制度管人的基础上更强调老板的人格魅力；只有两个层级除了老板就是员工，员工只有老员工和新员工之分，并没有上下级的领导与被领导的关系；所有的指令都由老板直接发出，组织架构是个圆，老板在中间，员工围着老板转，听老板调遣。
现阶段，饰品加盟企业更应该采用领导的方式运作企业，理由如下：
其一，饰品加盟企业规模普遍较小，一般老板一个人能够照顾到，使老板领导成为可能。
其二，领导的方式有利于内部团结。因为品牌加盟企业的员工一般比较年轻，都朝气蓬勃、充满斗志，在他们上面随便安个头，会让他们很不服气：有什么了不起啊，不就是比我早进公司几天吗，能力还没有我强呢！这就会造成团队的不团结。而老板直接领导，想不服气也不行。
其三，领导的方式提高效率。每个员工都是直接和领导沟通，省去了中间环节，提高企业运作效率。
奖励为主，处罚为辅
“棒打出孝子，严师出高徒。”这是中国人一贯的思维模式，对人的教育也以惩罚、负面警示为主，以奖励、正面引导为辅。很多公司也是这样，动不动就是处罚。领导也是，如果哪天领导要找你谈话，那你得小心了，肯定什么事没做好，又得挨批了。
研究表明正面激烈的作用比负面警示的作用大得多，因此，在公司规章制度的设定中，在和员工的当面沟通中，企业老板都应该以鼓励、赞扬为主，这样员工才不会产生抵触的情绪，才会放松心态、放下包袱轻松应战，企业也才能得到快速的发展。
企业培训是最好的投资
培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利。饰品企业必须要做好员工培训和员工的
职业规划，才能确保团队更有士气，才能确保团队更有战斗力，也才能够确保团队更加稳定，因为，员工的满足感和对企业的归属感来自于两方面，除了得到合理的报酬，最重要的是得到重视和认同，得到自身能力的提升。
做好上述四大类事情，饰品企业就能够打造一支能征善战的优秀团队，饰品企业也才能实现业绩的高速成长。
团队建设经验分享 篇9
当价值观相同的时候，激励人就很容易了
当创业初步成功，在企业发展阶段，这时的企业高层该如何激励自己的核心团队，最有效的方式是什么？中华英才网副总裁韦炳方有他多年总结和实践出的独特理念——“结交真心朋友”式的团队激励。
激励要从源头开始
通常，领导者的用人之道关注的核心内容是自信、有无远大或清晰目标、团队意识、沟通意识。但是具体到激励，大多数CEO们的员工激励方式无非是传统的一般概念的。但实际上，这种没有调查的激励并不能达到CEO们的预期效果。真正起作用的激励方式一定要有针对性，员工需要什么，你就给他什么，如此，员工才会被真正的激励到，并且这种激励还包涵了领导对下属的关心。譬如，有些人需要职位晋升或者地点变动，但是CEO给的激励方式却是期权，这种不对口的激励只能起到一定的效果，但绝不会得到员工的真心认可。
每个人想要得到的东西每个阶段都有所不同，CEO们如何能够不费心力地了队成员所需要的激励？最简单的就是通过紧抓源头，在组建团队的时候，就寻求有趋同观念的团队成员。当团队成员价值观相同的时候，CEO们就很容易了解他们的想法，因为你想的东西就是他所想的东西，你可以给的东西也恰恰是他所需要的。
价值观相同了，还必须时时刻刻了解他们不断变化的需求。而这种了解最直接最简便的方式就是与你的团队成员成为真心朋友，从内心感受上把他们当作你的真心朋友来对待，与他们融为一个整体，同舟共济，患难与共。就如同《水浒》和《三国演义》中的兄弟般的友情，如果在团队中能与成员达成刘、关、张“桃园三结义”式的兄弟关系，就会让CEO们不费多大力气鼓励大家为了团队目标而真正全身心去投入。毕竟，无法成为真正的朋友，就无法达到最终的统一，更无法为一致的目标做事情。
随时出现在他们需要你的地方
当然，要想与核心团队成员结成兄弟式的友谊，是需要CEO们用心经营的。“用心经营”并没有什么更好的方法，惟一的做法就是走近他们，主动与他们保持经常性的沟通和交流。这就像销售人员对待客户一样，如果销售人员和客户成为真正意义上的朋友，那自然业绩就会比别人更好。假设你一次性送给对方很多回报，对方未必可以接受你；但是你天天给对方打一个电话，只要坚持、用心，在对方需要你的每个时刻，你都会出现，这个时候，客户自然会对你产生一种依赖感。其实，CEO与团队成员间的关系就如同销售人员和客户。如果CEO们把工作之外更多的业余时间放在与团队成员的交流上，随时了解他们生活中出现的困难，给予朋友式的及时帮助，员工自然会视领导如朋友。
然而，更多的CEO们因为居临高位，纵然想把团队成员当作朋友，但也必须保持一定距离，因而私交不会甚密。如果CEO能把自己的私生活轻松随意地与团队成员的私生活融合到一起，甚至彼此的家属也是很要好的朋友，在团队中，谁有家庭或个人发展上的困惑，他能和其他成员尽力帮助解决，这种融洽的关系一定会帮助CEO轻松掌握每个团队成员的真实想法。
通常，从CEO到普通员工，企业内部会存在很多职级，但是如果CEO能给每位员工发邮件告诉他们自己的msn，畅开交流的通路，也会帮助CEO们随时了解每位员工包括基层员工的需求。这绝对是一个打开员工心扉的好方法。
团队建设经验分享 篇10
一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，团队成员之间如何沟通是一门大学问。因为，成员之间如果沟通不好，往往会产生矛盾，形成内耗，影响企业的正常运转。为此，我们专门收集了著名企业提高的7个方法，供大家借鉴。
1、讲故事法
美国的波音公司，在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家里共进晚餐，然后在屋外围着个大火炉，讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，用来埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，极大地鼓舞了士气。
2、聊天法
奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。他有1／3的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另外有1／3的时间，用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。
3．制订计划法
爱立信是一个“百年老店”，每年，员工都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的时间，员工在上级的帮助下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。
4．越级报告法
在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇，或者看到公司的什么问题，都可以直接提出，还可以越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。
5、参与决策法
美国的福特公司，每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。这个举动引发了职工对企业的“知遇之恩”，使得员工的投入感和合作性不断提高，合理化建议也越来越多，生产成本大大减少。兰吉尔载重汽车和布朗2轿车的成功就是很好的例子。在投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提意见。工人们提出的各种合理化建议一共有749项，经过筛选，采纳了542项，其中有两项意见的效果非常显著。以前装配车架和车身，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳以后，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高；另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议被采纳后果然达到了预期效果。
6、培养自豪感。
美国的思科公司，在创业时，员工的工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问公司的员工，你在思科公司的工作怎么样时，员工都会自豪地说，工资很低，但经常会发些东西。
7、口头表扬法。
表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。
