导语：人才日益成为企业的核心竞争力中的一部分，尤其是那些掌握着公司生存发展的核心员工更是成为最重要的资源，如何管理好核心员工已经从单纯的人力资源管理层次上升为公司战略管理层次。
核心员工是企业中拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生深远影响的员工;是高价值员工中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能的员工。企业核心员工具有以下基本特征：
1.具有较高的知识和技能
企业核心员工知识面广，社会阅历丰富，因而对事物具有较强的判断能力，有主见，所在的岗位常还处在企业业务流程的重要环节上，对扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益发挥了重要作用，掌握了企业的先进科技资源，他们的工作效率和工作质量决定了业务流程能否高效运行。
2.不可替代性
由于拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，他们创造、发展了企业的核心技术，拥有对企业产品的效率、质量和特色具有决定性作用，具有创造很高的商业价值的某些特殊技能，核心员工的关键技能是企业培育和保持企业核心竞争力的关键，具有不可替代性。
3.具有较强的个性和独立的人格
企业核心员工其人格相对较独立，因为受到更多、更高的教育，知识较丰富，思考问题也较深入，故人格培育速度比一般员工要快，个性成型所需要的时间相对较短。
企业核心员工认识到自我对企业经营生产的贡献，因而有较强的社会尊重，自我实现等心理需求，企业核心员工具有价值优越感和较高的专业忠诚度，较低的企业忠诚度，企业是发挥他们专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步以及个人的价值回报。
尽管核心员工的价值如此重要，大多数企业对核心员工的管理还是相当薄弱的，主要表现在：
1.企业对核心员工关心不够，相当一部分核心员工对目前的薪酬水平感到不满意
知识经济时代的今天，物质与激励之间的关系呈弱化趋势，但物质需要始终是人类的第一需要。核心员工工作的主要目的之一，还是要获得一定的物质报酬。在企业里，报酬的高低在一定程度上可以代表员工的价值，但目前企业的薪酬体系没有适当拉开收入差距，体现不出核心员工的价值。
企业绝大多数核心员工，都会对自己未来的职业发展和成长空间抱有较高的期望，他们制定奋斗目标，并为实现目标努力创造条件。由于核心员工特别注重个人成长和自我价值的实现，以及对企业的生存和发展具有关键性作用，而企业又没有为核心员工设计合理的职业阶梯，没有很好地关注核心员工的职业生涯发展，没有制定具体行动计划和措施去努力营造企业与员工共同成长的组织氛围。
尊重是激励的一种基本方式，是加速核心员工自信力爆发的催化剂，但有些企业不能完全实现有效沟通，沟通的环境不利于核心员工的"情绪表达，没有很好地通过核心员工目标完成状况的反馈，去激励核心员工积极向组织目标前进，企业没有授予核心员工恰当的权利，授权不太恰当或重复交叉，从而影响了核心员工的主动性和创造性的发挥。
一是坚持“企业核心”理念，核心员工是企业的核心竞争力之一，是核心知识和核心技能整合的结晶，要管理和协调好各种有形资产和无形资产的知识和技能;二是将核心员工的管理当作企业战略管理的重要组成部分，促使企业从战略性管理的原则和要求出发，对核心员工实施有效管理，同时让核心员工感受到组织的关怀，在强化组织的归属感中充分发挥潜能;三是坚持公平、公正原则，对不同类型的核心员工，对普通员工和核心员工都要同等对待，以提高组织管理效率。
首先明确企业核心员工的特点，企业的经营战略决定了企业所需的人力资源，从企业的业务规划和经营策略去分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心员工;
其次，要对员工队伍的现实任职素质进行大的“盘点”，分析外部人力资源市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成核心员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现，为核心员工的有效管理奠定良好的基础。
最后是加强团队建设，将个人优势转化为企业团队优势，实现团队内资源共享，从而分散和降低组织对个人的依赖性，同时加强制度化的规范管理，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。
制定合理的薪酬政策是留住核心员工的一种重要手段，一是薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调整;二是薪酬要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整员工的行为习惯和工作目标;
三是薪酬应作为激励员工学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的知识和技能，以应付知识经济时代的挑战;
四是实施股票期权向核心员工倾斜，构建风险与机会并存的激励机制;五是工作内容激励，通过事业留人，让核心人才真正进入企业的管理，激励企业核心员工保持旺盛的创造力，定期实行轮岗，实现人和岗位的优化组合，在工作中加入富有挑战性的新工作内容，让核心员工对工作感兴趣，从而激发他们的聪明才智去解决问题，通过培训，帮助核心员工改进技能，提高效率，而提高他们对企业的认同感。
一是重视核心员工的“文化”管理，核心员工是企业发展的核心力量，在一定程度上决定了企业远景目标的实现，应制订针对性强、切实有效的个性化的管理方案，将企业远景目标与核心员工的个人愿景有机统一;二是建立核心员工的动态管理模式，加强沟通、交流，了解他们的心理需求和期望，及时发现问题并及时处理，注重情感留人，企业HR人员要与核心员工进行坦诚沟通，发挥HR人员的协调作用，为员工提供离职后的职业发展建议，为高层迅速补充人才提供方案;三是根据不同人才的需求特征制订有针对性的留才计划，进行合理且富有弹性的员工价值定位，为核心员工提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展的空间，培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围。
