导语：家族企业文化作为家族企业核心竞争力重要方面,有其静态的一面,同时更是一个动态发展的过程。今天我国家族企业面临的外部与内部生存条件的变化使家族企业文化内容的创新成为家族企业发展的必然需求。此文从家族企业领导人思想、家族企业管理文化“非家化”、家族企业文化的执行力问题三个方面论述了家族企业文化的创新问题。
纵观世界基业长青的家族企业，如IBM、福特、麦当劳等,在家族企业文化上有一个共同特点:就是随着客观环境的变化，企业文化不断创新,使这些家族企业成长性增强，实现了可持续发展。如IBM公司之兴与其创始人沃森崇尚人性价值的“尊重个人”、“高品质的客户服务”、“精益求精”的企业文化有关,衰也是因为这些企业文化价值观随着时代发展演化变形而不再适合客观实际,郭士纳又使IBM基业长青,就是因为其大胆地对IBM进行了创新,把“力争取胜、迅速执行、团队精神”作为新的企业文化的核心， 创造了新的奇迹!
以上表明家族企业文化作为家族企业核心竞争力重要方面，有其静态的一面，同时更是一个动态发展的过程。今天我国家族企业面临的客观环境尤其是外部环境变化很大，世界经济一体化的格局不断加强,竞争与合作成为企业生存的两大主题，家族企业的内部经营机制也随之调整,外部与内部生存条件的变化使家族企业文化的创新成为家族企业发展的必然需求。那么,我国家族企业文化的创新从哪入手呢?
日本本田技研公司总经理本田宗一郎说：“思想比金钱更多地主宰着世界。好的思想可以产生钱。当代人的格言应当是：思想比金钱更厉害。”这句话对我国家族企业文化的创新同样适用。由于家族企业与其它企业性质的不同，家族企业的领导人掌控着家族企业的命运，他们的个性特征、独自的思维方式、价值理念往往成为家族企业文化的主体和方向，因而家族企业文化的创新首先是家族企业领导人思想的创新。我国的家族企业在发展中受很多因素制约，如资金问题的瓶颈制约;管理上的家族化问题;信任机制的危机问题;任人唯亲与用人唯贤的实际冲突问题;家族企业文化领域里的家族文化与先进文化的碰撞问题;绩效核心文化与一般企业文化的关系问题;绩效文化与企业目标文化挂钩问题等等，这些问题在每个家族企业里都存在，并且实际情况不同。作为家族企业的领导者对上述问题解决的关键在于有创新性技巧。“创新性技巧是在似乎不存在任何传统的.可选方案的情况下进行决策，它要求企业领导必须从零开始创造出这些选择方案。”如希望集团急时组织了“新希望集团”，并成功上市，发起成立民生银行，这是领导者的一次有远见的创举，它不仅解决了融资等问题，更重要的是进行了一次企业战略理念的成功尝试，使希望集团搭上了现代企业的快车。
在全球家族企业排行榜上居第一位的美沃尔码公司，沃尔码家族仅占38%的股权，排名第二的美福特汽车公司福特家族仅占40%股权。家族企业实行股份制，多数股东掌握对公司的控制权，任人唯贤成为新的管理文化模式。家族企业文化出现新趋势――家族企业管理的“非家化现象”。具体表现为:“内部弱化家族企业特征，在人员总数上、在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额，在决策及执行中，尽量减少来自家庭成员的干扰等家族企业管理弊端。”“外部强化家族企业特征，充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员，在企业外加强参与对企业中家族成员的督促与监管。”
这是家族企业管理文化的大换血,家族企业“非家化”的结果,使亲情文化被淡化或内容演化变形,平等、科学的价值理念渗透到家族企业文化中,家族企业正潜移默化地发生着由蚕到蛹的蜕变。如联想集团应互联网大潮和企业集团化发展需要,建设平等、信任、欣赏、亲情的亲情文化,这里亲情已不再是基于血缘关系,而是基于团队精神而产生的员工间和谐的拟制亲情。
家族企业管理文化“非家化”表明家族企业文化源于家族文化，超越家族文化使家族企业跨跃家族这道门槛是家族企业文化创新的新方向。
我国家族企业文化受家族文化影响深厚，同时受传统思想影响较深，家族企业内部文化的执行力不强等都制约了我国家族企业的发展。在与美家族企业平均雇工相似情况下，美家族企业平均销售收入规模是中国的67倍。我国的家族企业无论是夫妻型、兄弟型、父子型，走过第二代的很少，进入第三代的更不多，与美国形成了冰火两重天的局面。那么家族企业如何加强企业文化执行力呢?
我国家族企业文化的执行力问题是家族企业在实际运行过程中对企业文化的实施落实问题。检验的方式是把家族企业作为一个整体,看其整体功能发挥的状态。检验的原则是通过成员的共同努力产生积极的协同效果,团队的绩效水平远大于个体的绩效水平之和。笔者认为强化家族企业团队意识,落实“和心、和气、求是、和力”的团队精神是提高家族企业文化执行力关键。
“和心即团队成员都能理解团队的责任、愿景,围绕目标工作,所谓心往一处想。和气即团队成员有效沟通，心平气和，彼此协作,所谓劲往一处使。求是即实事求是,创造性实现目标。和力即成员发挥自己特长,自主工作,所谓知人善任。”落实以上团队精神的关键是成员间的信任。社会学家林・扎克把人类社会信任分为三种:基于血缘信任、基于身份信任、基于历史、基于了解的信任、基于制度的信任。显然,基于制度的信任是一种制约的信任和法治的信任,这种信任具有最高的可信度。因而家族企业要想提高文化执行力，就是要将其上述团队精神制度化。只有这样才可以克服传统家族企业的“家化“现象,使成员间建立信任机制,形成企业竞争的核心力,使企业有一定的抗风险力和成长性。
