中小型家族企业人力资源管理
导语：中小型家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员对资产和经营管理保持绝对控制权的中小规模企业。家族企业作为我国非公有制经济的重要组成部分，它们在促进经济增长、增加就业等方面发挥着重要作用。但在成长过程中往往规模小、长不大，甚至过早夭折的问题一直困扰着家族企业。究其原因在于家族企业的管理滞后，特别是在人力资源管理上出现问题。本文分析了中小型家族企业人力资源管理现状，指出症结在于信任缺失，并提出加强信任和激励对搞好人力资源管理的作用。
中小型家族企业人力资源管理
一、中小型家族企业人力资源管理现状
(一)随意性的人力资源制度安排。
家族企业的经营管理机制自主、灵活，但在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位;家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。
(二)重学历、轻能力的人才认知。
我国中小型家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低。他们在创业过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了“人才高消费”现象，慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。
(三)重技术、轻管理的人才结构。
众所周知，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。
(四)重物质刺激、轻人文关怀的激励机制。
在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚”，把员工看成是为自己挣钱的机器，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。人不仅是经济人还是社会人，除了物质的满足还追求自我价值的实现。企业缺少对员工的人文关怀，员工得不到归属感和信任。
(五)重引进、轻培养的人才开发利用。
家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的"人才梯队，才能使企业的发展长盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚;或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。
从中小型家族企业在人力资源管理中的现状可以看出，目前人力资源管理方面的症结在于家族企业主与外来管理人员之间的信任缺失。受中国传统儒家文化的影响，中小型家族企业普遍地只是把信任建立在“特殊主义的信任”基础上，这种信任是以血缘性为中心，以亲密度为范围的信任结构。在企业关键岗位人员的选用上任人唯亲，而非任人唯贤，基本按照亲疏远近排序;在企业重大决策上一般也只是相信业主本人或自己人，而对“外部人”的信任非常有限。这表现在两个方面：
首先，企业高层管理人员的产生方法基本上是遵循“特殊主义信任”下的信任原则来选人。现代中小型家族企业对于高管人员的产生办法，有七成以上的企业是由企业主兼任，部分由内部人担任，外来的职业经理人的寥寥。可以说，这主要是由于信任不足导致这种状况。一方面职业经理人要进入家族企业还有相当大的难度，即使进入了企业任职，其职能的发挥也会打折扣;另一方面对于家族企业业主来说，也还难以完全放手将企业交给从市场上聘请的职业经理人去经营。
其次，中小型家族企业重大经营决策和一般管理决定主要是由企业主决定，企业投资者将权力牢牢掌握在自己手中，不愿意与企业聘请的经营管理人员分享企业经营管理的权力。而且企业规模越小，企业主的文化程度越低，企业主越倾向于直接掌握管理权。结果是企业聘请的经营管理人员往往会产生被边缘化的感觉，难以与企业主同心协力，直接影响企业的经营管理水平和效果。而企业主对自己直接参与管理的原因大多是因为找不到可信的管理者。可见，在中小型家族企业的企业主和管理者之间仍然存在比较严重的“信任缺失”问题，并由此直接影响到我国家族中小企业的经营管理模式和组织架构，不利于企业充分发挥其拥有的人力资本的功效。
拓展信任、强化激励，是搞好中小型家族企业人力资源管理的基础。这是大多数中小型家族企业未来相当一段时期必须面对的问题。其中，很重要的一点就是要在原有的物质激励的基础上，进一步拓展企业内部的信任，更加重视精神激励的作用。当然，信任关系不是自然而然发生的，它是通过双方的投入与培养发展起来的，而且需要有适宜的外部环境。
第一，信任的基础是产权。
有恒产才有恒心。产权激励人具有预期性、持久性、稳定性的特点。在中小型家族企业的人力资源管理中，要在企业主与员工以及员工与员工之间确立稳固的信任关系，并以此激发员工的积极性，就必须确立清晰完善的产权保护制度，使信任建立在法制的基础之上。一方面必须确立企业主对企业财产及其收益的产权保护制度，使企业主确信至少在法律意义上，其对企业的产权是受到保护的;另一方面我们也必须承认并尊重企业员工对其人力资本所拥有的产权，人力资本的所有者有权要求因其人力资本的投入获得相应的回报，从而最大限度地激励企业所有员工将其人力资本贡献给企业。相反，在产权得不到尊重和保护的情况下，出于自身利益的考虑，人们不可能对交易的对方建立起信任。信任最多只能继续停留在以血缘性为中心的“特殊主义信任”范围内，对拥有企业需要的人力资本的“外部人”难以建立信任关系，当然也就不可能使企业潜在的人力资本得到更好的发挥，企业的人力资源配置得不到优化。
第二，信任的桥梁是沟通。
信任是建立在双方相互了解基础之上的一种长期的预期。在企业内部，要使企业主与员工、员工与员工之间建立起这种长期稳定的预期，就必须使对方对自己的才能和品德有清楚的了解;反过来，也只有对对方的才能和品德有清楚的了解，才可能在双方之间确立信任关系。虽然企业内部企业主与员工之间、员工与员工之间了解的渠道有许多种，但沟通是信息披露和信息搜寻的重要渠道之一，通过有效的交流与沟通，可以使管理者与一般员工之间达到理解，使一般员工更好地理解企业的管理规定并在实践中遵照执行。通过有效的沟通和交流，即使企业在某些方面还不能让员工满意，但只要管理者与员工之间达成谅解，员工仍然会努力工作，对企业的工作给予支持和配合。
第三，信任的土壤是环境。
毫无疑问，在一种好的环境中，人们之间更容易达到理解与信任。我们不能指望在一个相互猜疑、相互妒忌、相互指责的环境中，能够建立起深度的信任。一个本身不讲信用的企业主，就不可能指望其员工讲信用。对于企业内部人力资源管理来说，就是要营造一种宽松、和谐、平等和公正的良好氛围，推动企业内部健康人际关系的形成，为人与人之间的信任确立提供可能。
第四，信任的保障是制度。
就其实质而言，信任是具有不同利益需求的主体之间对对方的一种长期、稳定的预期。在自身利益得不到有效保障的情况下，奢谈信任是没有意义的。新制度经济学的原理告诉我们，制度的重要功能之一就是为实现合作、建立信任创造条件，保证合作和信任的顺利进行。制度作为规范人们行为的规则，是人们在广泛的社会分工与协作过程中经过多次博弈而达成的一系列契约的总和。有了制度，人们之间的关系就得到了规范，就可以减少信息成本和不确定性，把阻碍合作和信任得以进行的因素减少到最低限度，将人们之间的信任关系建立在稳固的平台之上。
