导语：从一个企业的管理上来看，管理的细节工作有许多复杂的内容，但其主要核心是对人的管理，可以理解为：管理的精髓就在于用人，了解到企业的用人导向是：德才兼备、以德为先。把“德”置于“才”之前，我个人认为这样的标准应该是某一些部门代表者处理事情太缺德而引发社会责问，企业反思后而做的考量。
在回想到目前的一些发展调整中的企业用人行为，可能对选人用人的尺度不一、制度不健全或对个别人不全面了解，多多少少会用到“台上讲得漂亮，台下晕头转向”的人员，从这样的角度去看，选用这样的人员当家作主，一个子单位或部门其实是会失去凝聚力，而“凝聚力”是我们开展所有工作的最基本保证，更何况在发展调整中的企业，是要动员全体企业成员去共同朝着一个目标，发挥主动，把每一项的工作要求落到实处。因此不谙用人之道，凝聚力便无从谈起。
另一方面从用人的主体看有领导班子核心、部门或区域负责、普通员工三个层面，但每一个层面在企业中的地位、作用和具体要求及使用方法，又有所不同：
班子是一切经营管理活动的中心和核心。这是企业发展的关键，也是打造企业核心竞争力的根本。关键在于关注不同的角色、专业的组合，使之从综合、整体上发挥出对企业有益的“互补聚合，长短并用，刚柔相济”效应。
而部门或区域负责是企业中执行经营的骨干，要理解企业要完成什么，并做成计划和一种执行标准，这是制定执行标准的一群人，就一定要用真正做事、懂得做事的人，特别是在市场发展调整期，要大力用有市场综合经验的干将，他们要有品德，要有凝聚力的人，有真材实料的，一线员工能按他们的指挥或指导不折不扣的去执行事务，而且他们与一线员工能同吃苦、同享乐，能正确认可、不掩盖普通员工的进步。因此要少用或不要用吹嘘的人，更不要用只会抢员工功劳的人。
而对普通员工相对简单的多，主要就是根据部门或区域负责的目标，具体完成岗位上的具体任务。如果一个上进，有德的普通员工能力能高于岗位能力，就可以大胆的用起来，培养再去胜任新的岗位。
第一，用人要有压力，绩效管理系统要健全，没有科学的绩效评价办法，就不能了解这个人的真实工作表现，所用是否成功就根本没有依据，因此是用好人的基础。
第二，用人要动态修正，每个人的能力都是有倾向性的，又是动态变化的，只有通过合理的测评系统，才能实现对人员的动态管理，不断修正用人决策，并指导员工每一步的职业生涯。
第三，用人要有发展空间，健全的"通道、职级系统可以保证员工的长期发展意愿得以实现，使激励效果得以延续。
第四，用人要有准备，核心岗位人员必须保证随时有可替代的人力资源，因此，后备人才管理是必不可少的管理工具和资源池。
第五，用人要责权利匹配，企业责权系统要健全，给人一个位置，必须给人必要的工作资源，才能产生预期的工作效果。
第一，用人要大胆，多看潜力，不要谨小慎微，用人是个长期的过程，骨干甚至是折腾出来的，每个人在到达一个新的岗位之初都不是完全胜任的，只要潜力充分，基本任职资格足够，就可以大胆使用。
第二，用人要注意氛围，通过工作氛围的烘托，去影响员工实现高绩效，不能采取放羊的措施，要关注其周围的文化环境。
第三，用人要注意允许失败，鼓励尝试，不要因为暂时的成功而肯定一个人，也不要一时的失误而否定一个人。
