导语：很多企业培训管理仅仅只是局限在发布管理培训计划、统计培训记录这种基础阶段。因为管理思维的狭隘，很容易企业管理培训管理误区。那么这些误区都是什么呢?
一、错把培训和学习混为一谈。
很多人往往把培训和学习混为一谈。经常会有说我们培训怎样怎样，很少有企业说我们学习怎样，又凭什么去管理培训?其实，管理培训是成就他人，学习是提升自己。不去学习又怎样去培训?培训需要有计划，学习就一定需要欲望。
学习是培训的基础，没有学习成长欲望的员工，再怎么培训也没有用，不去主动学习提升的管理者，就是去管理培训他人也是害人子弟。而企业的计划是根据需求来制定的，而欲望是需要依靠制度去激发的。没有计划的培训不做也罢，缺乏欲望的学习只能是掩耳盗铃，培训的效果也会减半。
二、重视培训却轻视了学习。
随着企业培训的发展，到现在大多的企业管理者开口闭口就是培训，这就说明管理培训已不再是新鲜事，已经达成了企业共识。部分企业甚至还建立了内部讲师制度，制定培训计划，按照计划去对下属员工进行培训，培训工作也搞得如火如荼。有的甚至还在干部的绩效指标里设置了“培训计划达成率”指标，对培训的重视由此可见一斑。
可是，却忽略了重要的一点：培训本身就是双人舞，一个巴掌拍不响，既然有培训指标，为何没有设置学习指标?既然要求主管们去培训下属，怎么可能不去设置员工的学习成长指标，激发员工主动学习成长?没有学习成长的指标又如何知道员工到底成长了多少?
不要以为培训的指标是员工的事情，身为领导更要有学习成长欲望和指标。一个不愿主动学习成长的干部，又凭什么去培训他人?每月的绩效指标分数又是怎样达成的?一个连自己的学习计划都无法完成的主管，又怎样去达成部门的培训计划?要是自己没有一桶水，又怎能给下属一碗水?一个不能给下属任何帮助的领导，又怎样去获得下属员工的尊重?而一个不愿学习的干部，又怎样去做好管理、怎样去应对和解决不断变化的现场问题、怎样去跟公司同步成长?怎样为公司去创造价值?
目标却是计划的基础，而计划是行动的先导。管理必须依据目标才能制订计划。在企业中，很多人认为培训计划就是培训目标，认为只要培训计划完成了，培训效果也就达成了，这是一种臆想，也是很多企业的培训工作流于形式或者无效的根本原因。有培训计划的很多，有培训目标的却很少，无法确定培训的收获。
管理培训目标是指通过管理培训我们要达到的一种标准，包括培训考试合格率、课堂满意度、管理培训改善率、人力资源提升率等等综合指标。单纯的管理培训计划只是一种任务，是培训工作要做的事情，而不是管理培训要达成的目标。为了而培训，没有考虑管理培训之后所达到的期望值，那么这样的培训属于白做!
考试是检验学习的一种简单手段，是针对个体的学习效果，而考核是检验团队的目标是否达成。考核是针对培训管理的绩效进行的。培训学习都需要考试。可以说，没有考核就没有管理，没有考核就没有绩效。培训学习的效果一定要围绕实际工作目标加以消化并转化成具体的工作技能和绩效，培训考核就是针对这个过程进行的。遗憾的.是，在实际工作中，缺乏培训考核和总结往往是企业培训管理的通病。一张纸，一份卷子，一次考试并不能解决实际问题。
五、认为培训只是人力资源部或培训部的事情，导致培训得不到各部门以及高层领导的支持，不利于企业整体的运行。
六、轻视培训后期监督和人才提拔，造成培训后人才流失。最直接的结果是形成一种错觉，培训是为他人做嫁衣，导致企业不敢再轻易举办培训。
七、管理者错把培训当做福利，忽略了员工参加管理培训的义务和责任。企业这样导致员工不重视培训，不能发挥管理培训应有的作用。
八、不做培训需求分析，管理培训没有针对性，在进行调研时，绝大部分的企业员工都希望加强管理培训的针对性，这与培训需求是否有效开展有直接的关联。另外，监督手段不力、沟通渠道不畅和管理培训方法不当等原因，造成管理培训效果事倍功半。要知道，培训效果取决于管理培训方法、培训讲师、前期准备等多种因素，只有全面考虑，才能让绝大部分学员都掌握。管理培训项目设置一定要全面考虑合理处理，这样才能防止管理培训效果事倍功半。
九、对于培训缺少有效的评估机制，培训成果缺乏转化环境，造成培训与实际工作脱节，以至于员工认为管理培训意义不大，培训转化的成功率相当大程度上取决于是否有能够促进培训成果转化的环境，培训还必须与激励、考核相挂钩，否则易导致员工学了就忘，觉得管理培训对工作帮助不大，认为培训没有太大用处。培训一定要与工作相关来培训，这样培训的内容才可以快速运用到工作当中。
过分重视培训，让培训担负了“不能承受之重”。培训只能解决“不能的问题”，解决不了“不为的问题”。企业培训一定要避开以上这十大误区。良好的培训有利于加强企业与员工之间的默契，有利于决策层、管理层和执行层之间的顺畅，有利于员工与员工之间的沟通交流，进而全面提升企业凝聚力和战斗力。随时根据企业的情况来进行针对性、有目的性的进行培训，不要盲目的培训!
企业管理的几个误区
中国企业的发展也经历了近百年的时间，尤其在中国改革开放后的二十年，中国企业管理模式也随之发生了很大的变化，许多优秀的国有企业、集体企业和私营企业逐步形成了自己的行之有效的独特风格，当然合资企业和外商独资企业的出现也给中国企业带来了许多观念上的冲击。如果仔细研究中国企业目前的管理现状时可以发现：
1、管理不规范，随意性强
许多中国企业的管理体制不健全，也没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的，随着新问题的出现，由经营者制定新的措施却没有进行深入的研 究，或者随着其他企业新管理制度的采用而加以仿效，却很少顾及新制度与原有制度之间的逻辑关系及新制度是否适应本企业的实际情况等等。其结果或者是管理制 度之间的系统性不强，或者由于淮桔北枳，只是东施效颦而已。这一点，在许多中国企业推行IS09000标准时便暴露的非常明显。
2、企业缺乏长远的战略目标
许多中国企业忽略了企业家永续经营的最终目标，一味追求短期效益或者仅仅是利润最大化、规模的增长;也有的企业虽然制定了战略目标，但由于战略目标的不切 实际，很幸易变成一纸空文，或者造成企业为实现这个战略目标而陷入多元化经营的陷阶。已经有一些企业经营者开始反思企业的战略目标，力争克服头脑发热或目 光短浅的问题，逐步延长中国企业的平均生命周期，不单纯追求规模，而是在市场竞争中塑造强者的形象。 不仅仅是做大，而是图强; 我们需要的是长期发展，不是短期效益;(长期利益与短期利益的矛盾解析)
3、顾客导向还是企业导向
一些中国企业已经开始以市场的变化、顾客的需求作为企业经营策略的指南针，但大多数企业仍安于按照自己的想法进行新产品的开发和市场的开拓。这种企业导向 的直接结果是以我为主的思维方式，而这种思维方式不一定能够保证生产出的产品满足顾客的需要，而不能满足顾客需要的产品也无法转化为企业创造的价值。按照 管理大师彼得?杜拉克的观点企业的存在就是为了创造顾客。那些不断跟踪顾客需求变化的企业已经在市场竞争中尝到了甜头，畅销的产品不仅为企业直接创造了价 值，还建立了最可宝贵的顾客的品牌忠诚度。
4、人治还是法治
从80年代开始，中国开始评选出各种头衔的企业家，从国家大奖到省市地区的小奖。因此中国企业经营者越来越多地受到了社会的关注，当然其领导风格与个性也 对他所管理的企业的发展产生了影响。中国大多数企业经营者，无论是国有企业，还是私营企业，都有一个共同的特点，就是经营者本人的领导权威影响极大(影响 力如何)，在一些企业中，甚至到了对其决策无人置疑的程度，而这从某种程度上，加大了企业经营的风险，因为没有人可以永远正确。虽然在目前的环境条件下， 这种集权和独裁在许多时候是有效的，但面对未来多变复杂的环境人治将很难保证企业的顺利发展和在竞争中获胜。人治色彩的浓厚，也是中国企业管理制度不健全 的一个重要原因。因此，建立一套科学的决策机制(发展当务之急)，在企业管理体制上实行法治，将是中国企业面临的重要挑战。
5、用人还是培养人
许多中国企业感慨：现在越来越难留住人了!不仅是留人，在企业招聘新员工时，中国企业也很难与外资企业抗衡。也许有人会将之归为国内企业工资太低的缘故， 但根本上是企业内部没激励机制(发展空间及完善机制比单纯的工资更重要)的问题，除了在物质激励方面受现有资源限制导致中国企业缺乏吸引力外，很重要的一 个原因是大多数企业只会用人，而没有培养人。比较中外企业的人力资源管理，一个最大的区别就在于员工的培训投入上。外资企业的培训完善而系统，并且与企业 文化、企业发展的实际密切相关由于将员工视做最宝贵的人力资本，外资企业的培训投入也产生了极高的收益。反观中国企业的员工培训，似乎多为应急或被动式 的，企业经营者似乎没有将培训作为投资来看待，而只用不培养也无法建立员工与企业间的归属关系，更不要说企业凝聚力或学习型组织的形成了。
6、企业文化建设有待深入
中国许多优秀企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在企业文化建设过程中却存在着一些误区，例如重视企业文化 的物质层建设，而忽略企业核心价值观(核心竞争力)的作用;重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工的认同(会昙花 一现);企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达等等。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观， 这些都对企业应对未来环境和企业员工的潜力发挥不利。因此，中国企业的文化建设还有待于进一步深入。
