导语：越级管理在企业中特别是中小企业是一个常见的话题，争论颇多。从理论上谈，大家都会异口同声地指责这种行为，而到了企业管理实际中，这种现象又屡见不鲜，就仿佛是我们的日常感冒，时不时就会发生。为何会这样呢?
笔者曾问过一些企业的老员工，“为什么你要越级上报”。得到的答案往往如下：“我的上司不懂业务，这些事老板一下子就搞定了，而等到他再传递，黄花菜都凉了，市场可不等人，我是按程序汇报对公司有利还是越级上报对公司有利?”;“这件事告诉上司有什么用，他又做不了主，还不是要一级级上报，那还不如我直接告诉老板效率更高些，虽然越级上报不太好，但老板会理解的，知道我是为公司好。”
总之，下级越级上报的原因无外乎两方面原因。
首先是总希望走短流程，提高本件事的处理效率。
对于员工而言，希望个体事件处理的效率是最高的，对于此事件处理是否影响其它人的工作效率并不关注。然而企业日常处理的不仅仅是一件事，各种待处理事件都需要从企业的全局考虑，否则将是按下葫芦又起瓢。就像红绿灯规则的设置在短时间内降低了个体的效率，但提高了所有人的交通效率和安全，最终可带来个体效率的提升。闯红灯短期内可能会带来个人交通的高效便利，但对整体交通效率与质量是极大地破坏，最终会降低个人效率。然而现实生活中总有不少人会闯红灯。
上下级对事情处理效率认知的不同是引发越级上报重要原因，一般企业会通过权责、制度流程文件强制达成共识。然而有些企业虽然有一些文件规定，明确了各岗位权责、各类事情的处理程序、制度，但实际执行时闯红灯的行为总是没有受到处罚，甚至受到鼓励。，如何统一认知往往成为管理者的无奈。
另一方面是对直接上级能力的不信任也是造成下级喜欢越过上级汇报的重要原因。
对于直接上级能力的不信任一方面是直接上级自身能力的欠缺，另一方面间接上级的过多干预指挥，也是直接上级能力不被下级信任重要原因。现实管理中，受到间接上级的支持也加剧了越级管理的盛行。为什么会这样呢?
我也问过一些企业老总、高管，“如何看待越级管理?是否支持越级管理?”得到的答案往往如下：“越级管理确实不对，但这个事太大，必须我亲自处理”，“我也知道越级管理不对，直接下属太弱，只好累自己了”，“谁不想轻松一些?我也不想越级管理，但我不参与，事情就会变样，达不成效果。我必须为结果负责”总之，直接下属能力弱，事情重要、对结果负责是老板、高管越级管理的常见理由。
从逻辑上看，如果“越级管理”被证明是合理的，那么被越过的管理层级就应该被取消。如果经常被越过但该管理层级依然保存，说明该管理层级的设置还是起了不可替代的作用的。我曾用上述逻辑问过一些企业家，他们的答复往往是“有这个层级如果不设置我会更累，起码我没时间时，这个层级还是能帮我抵挡一阵的，虽然作用没达到要求，有总胜于无”。因此“鸡肋”往往是被越过的管理层在企业家眼中的地位。
下级与上级都有无奈，理由都很多，“越级管理”现象自然在很多企业日常管理中屡见不鲜地上演。同时其带来的管理问题也不断影响着企业的.发展。
曾经有一位企业家朋友常常向我抱怨“企业内没有人才，自己非常辛苦，但下属就是不给力。特别是中层干部就是提不起来。外部招募的职业经理人流动频率非常高，基本留不住。虽然这些人原来都在一些知名企业呆过，不少人经验也还不错，但就是在企业里没法发挥效用，呆不长。也不知这些人在原来单位是怎么工作的”。该企业是一家白手起家发展起来的中小企业，当时企业规模已经达10亿元左右年收入。企业小的时候发展还比较迅速，但最近3-5年发展停滞。
经过调查发现，该企业存在着非常严重的越级管理现象。企业大事小情都需要老板做主，只要老板不决策，事情处理就会停滞。各级中层干部都在被动执行老板的指令，从不敢越雷池一步，宁愿不作为也不原意挨老板的骂。下面员工都喜欢直接向老板反映，一方面事情比较好拍板，另一方面可以展示自己容易得到老板的赏识。老板是个技术男，非常敬业，也非常喜欢给各级员工当老师，教授各种作业、管理技巧。随着企业扩大，老板实在忙不过来，企业管理层级不得不拉大到五级，设置了主管、经理、总监等职位。老板依旧很忙，但事情处理效果却越来越差，企业很多决策都因为老板一句话企业白白走了很多弯路。弯路走多了，企业的怨言也逐步增多了，企业家在企业的威信在不断下降，各级员工开始质疑老板的能力，各级员工的流失率都在不断上升。老板一直抱怨人才不给力，近几年不断从华为、美的等全国知名企业引进人才进入企业中、高层管理团队，但引进的人才无法适应这种越级管理的模式，感觉无法发挥作用。
在一次私下交流中，我问这位企业家为何不愿意改变这种管理模式。该企业家却说：“很朋友都劝我放权，不要事事亲为，其中媳妇叫得最凶。我何尝不想放权?我曾经多次试过对我的手下放手，但结果很不理想，他们就是处理不好。外面引进的人才也是这样，我不放权他们没积极性，但我一放权，他们事情办得更糟。做企业不是课堂里讨论，经不起几次折腾。企业陷入越级管理我的精力不支持，关键员工的积极性不支持，不越级管理企业的经营将遭遇损失的两难境地。你给我出出主意该怎么办?”
其实越级管理现象其实是企业管理体系运转不畅的应激修正反应。其基本逻辑是正常的组织分工不能满足企业运转的需要只好运用越级管理这种非常态的处理方式满足企业运转的需要。因此从某种角度来看，作为非常态的处理方式，越级管理有一定的积极作用。这也是其在企业管理实践中为何屡见不鲜的原因。然而越级管理这种非常态管理手段的弊病是显见，它将极大地抵消正常管理体系作用的发挥，降低企业的决策效率与质量，降低员工的工作积极性，成为影响企业运作的肿瘤。
如何割除应急管理这个上的肿瘤呢?
要让越级管理现象称为过去时，企业首先要做的就是完善组织管理体系。一般企业随着企业业务规模扩大都会作组织专业化分工。然而组织分工不等于建立组织管理体系。正常的组织体系应该交待各类事情处理得权责边界，既包括岗位权责还包括具体事务处理的制度流程。如果边界不清晰、不合理，越级管理就不可避免了。
仅完善组织管理体系并不能保证事情处理到位，只有建立机制才能保证组织的运转。首先对事件处理的结果需要有人用其实际利益来负责。一旦处理不好，负责处理的人员将遭受损失。这种损失既可以是荣誉的也可以是经济的，总之要足以支撑组织的正常运转。其次需要在事件过程中建立的报警机制，对于处理不好的情况能在过程及时发现，及时采取应急手段。
调心态是促成跨越越级管理门槛的关键。如果组织体系与机制建立了，但企业各级管理者与员工还是保持原有管理心态，穿新鞋走老路，那么越级管理仍会频现于企业管理实践中。因此培训、宣传、机制处理将成为调心态的重要手段。
越级管理现象的背后是企业管理体系的升级。这是企业成长无法回避的门槛。组织、机制、心态的调整是解决越级管理难题的必由之路，但调整须注意节奏，需要依据企业现状循序渐进，踏实前行。
