如何管理生产人员
导语:只有对以下这些项目进行充分评估、核查、总结,对产品生产进行全面系统的分析、归纳整理,对产品生产各过程进行连续关注和测量,总可以确定、可以找到改进机会。只要坚持创新、不断改善、逐步提高,企业生产管理是能够做出优异成绩的。
如何管理生产人员
1.明确目标、抓住关键
企业生产管理以目标为导向,以项目管理、目标成本管理为核心,以资源优化配置、成本有效控制、谋求效益最大化为目的。企业生产管理thldl.org.cn遵循目标为导向,以目标成本控制管理为中心的系统运作过程。用系统化、透明化企业生产管理整合企业各项资源,使企业的资源利用达到最优。
企业生产管理目标具体表现在:年度目标、季度目标、月度目标、订单/合同执行目标。这些目标内容有:产值、产量、一次合格率、不良率、材料利用率、劳动生产率、交付履约率、毛利率等。有了具体的目标引导,企业生产管理就有了方向和考核依据。
企业要获得生存与发展,前提条件是企业必须为顾客提供增值服务和交付顾客满意产品,而生产却起着决定产品/服务质量的关键作用。在企业生产经营管理活动中,离不开接收订单/合同这个环节,因此,企业生产管理应从订单/合同的评审管理开始。
企业在接收签订新的订单/合同之前,应对该订单/合同项下产品进行认真细致的研究和分析,具体有以下3项:
1)要全面掌握了解订单/合同项下产品的技术质量要求,国际、国内标准、规范要求和顾客特殊要求;
2)要充分识别企业是否具备生产这些产品的技术能力,是否具有满足要求的人力资源、设备、设施和控制管理能力;
3)还要考虑企业的产能(包括外购件、外协件加工质量、交付周期等)是否满足交付要求,企业资金是否能够得到保证。
在充分理解、识别、掌握了合同/订单项下产品的详细情况后,方可签定合约,这是开展有效生产管理的前提。现代企业生产管理已将生产管理的重心往前移,从设计开发源头上开始进行控制,杜绝由于对客户要求的识别不充分而导致的系列产品质量问题、交付问题。
2.周密计划、统筹兼顾
企业生产管理是个系统工程,从原辅料、零配件进厂,到各车间、各过程加工点的加工组装、装配、包装,环节多达几十道、上百道,因此,周密生产计划就非常重要,根据企业的设备、设施、人力资源的综合能力,识别企业中的关键、瓶颈过程、特殊过程,根据约束理论:“关键资源和瓶颈过程决定产能原则”,妥善合理进行生产计划安排,按照生产工艺流程、产品成型加工工艺技术条件进行优化,确保资源配置适宜、流程最优。
在信息高度发达的今天,用信息化管理工具ERP来协助进行生产管理控制,能够更好地提高工作效率和动态响应速度。具体操作:1)通过优化主生产计划、粗能力平衡后,制定有效的物料需求计划、做好需求能力平衡;2)充分均衡各过程生产作业、统筹兼顾采购件、外协件、仓储能力等相关配套设施能力;3)落实各过程、工位的作业人数,核定其基准产量、工时标准、工资标准、成型周期;4)对各种设备、设施保养进行规划,明确产品质量控制点和关键质量控制点,确定对质量控制点的、关键控制点的监视测量的频次/频率;5)按生产件批准、过程控制要求完善计划方案,提高计划的科学性、可操作性和有效性。
在计划阶段要彻底克服计划可任意变更调整的观念,要深刻认识:计划是为了达成目标而制定的方案和采取的行动。计划要充分体现权威性和严肃性。
3.妥善准备、周密部署
古人云:工欲善其事、必先利其器,磨刀不误砍柴功。生产准备工作是确保后续生产顺利进行非常重要的步骤。若没有有效充分的生产准备,正式生产时就会出现很多纰漏。
对于生产准备工作,具体从以下几个方面入手:
1)对人、机、料、法、环、测量技术进行全面系统检查,验证其有效性;
2)企业生产管理各个环节涉及到的人员数量多、环节多,应对各岗位人员进行筛选、评估,对于新品种首次生产的产品,应对各相关人员进行岗前培训、技能考核,确保人员能力满足岗位要求;
3)生产作业要使用到各种设备、设施(硬件、软件),应对各种机器设备、设施进行检修、保养,确保设备、设施能力满足产品生产需要;4)对各种工装、夹具、模具进行检修保养到位,确保满足成型工艺需要;
4)对各种工艺技术规范、工艺技术图纸/文件、操作规程/作业指导书等进行整编,做好工艺验证、工艺确认;
5)对生产现场环境要求进行评价、识别、改进,确保作业环境符合生产质量技术要求;7)对各种检测设备、设施的完好率进行评估,确保计量器具在有效期内使用、精度满足测量要求。
4.严格执行、有效监管
执行力不足是目前企业的普遍现象,因此,如何确保计划有效执行,企业应做以下管理工作:
1)在尊重关爱员工的前提下,严格指挥、严格管理是非常重要的.,企业生产管理指挥系统与战场上带领战士进行冲锋陷阵是相同的。战场上机会稍纵即逝,一切行动必须听指挥,而且要令出即动、令行即止。企业生产管理亦然;
2)严格执行奖惩制度,实行按劳分配、效率优先、兼顾公平的原则,企业内部员工完全凭能力、效率、敬业精神获得报酬与荣誉。企业内部用经济手段管理经济,核定工资计酬标准、班产/单产标准,对超额、保质、保量完成任务的人员予以奖励,对于没有达到规定要求的要调查原因,若是人为因素造成的,要严格处罚;
3)落实各项目、区域责任人员、布置工作任务,明确完成时间、质量技术要求、工作接口;
4)鼓励引导员工保持饱满的工作热情、快捷高效的作业方法,克服消极、惰性心理,激发员工热情、主动积极进行工作;
5)对于现场发生的问题,要及时迅速处理解决。对于有普遍性的问题要举一反三,并采取有效的纠正和预防措施;
6)全面跟踪了解人、机、料、法、环、测量各个环节的受控状态,对于异常现象及时采取措施,避免问题重复出现。建立产品质量、进度控制的闭环控制系统,对各生产环节的产品质量、进度异常进行在线跟踪、检测、调整;
7)充分尊重人的发明创造和主观能动性,调动员工积极性,通过班前会、班后会、集会等方式及时表彰各作业场所的优秀员工。在尊重客观事实、科学调查分析基础上提出存在的缺陷、问题和改进的方向,严肃处理违章、违规现象,树立起严肃、科学、严谨、和谐的生产作风。
5.认真总结、持续改善
在企业的产品生产中,从接单、供方评估、采购、生产交付等各个环节,总有经验教训值得总结和提高:比如,工艺流程优化、加工作业方式、方法改善,技术创新改造、管理创新等。通过对每个批次合同/订单的执行结果数据的分析,可以了解每个批次订单/合同的目标实现情况:目标利润率、一次合格率、不良率、材料科利用率、劳动生产率、设备能力;通过对不同时间段执行的订单/合同数据分析,也可以对月度、季度、年度的目标完成情况进行评估总结。
如何管理生产人员
第一,要有良好的组织能力
生产的流程安排需要有一定的经验,没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完,而有的人却没事情做;该生产的出不来,不是很急的却生产好了!很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以,车间主任必须是懂得生产流程,能够组织好车间的人员,安排好生产秩序。
第二,要有高超的沟通能力
在管理员工上不能够和员工相处的很好就是管理者的失败。要知道,没有员工,管理也就失去了意义。而如何同员工相处,如何调动员工工作的积极性,是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分,还要和老板或厂长做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做,哪些可以缓做,才可以让上级及时掌握车间的生产情况,以便于安排下一步的生产计划。如果是独断专行,不把任何人放在眼里,到最后工作做的一滩糊涂。有了良好的沟通,车间主任才好做,才不会感觉到自己很孤立。在企业中没有孤立的人或事,只有体现团队的精神才能够使生产顺利进行,企业才会壮大。
第三,要科学计划生产
生产有计划,这是车间工作的前提。计划不到,或者不科学,就会出纰漏。所以,必须认真调度好各工序的人员,设定机械动力配置,挖掘能量,减少浪费。
车间工作,应以计划目标为主,根据公司及厂部下达给车间的计划、目标、生产任务,层层分解,落实到人。通过指标分解将班组当月的生产任务,质量要求、工艺标准以及员工的操作规程、纪律要求、定额标准逐一列出,并在班前会上动员部署、班中跟踪检查、班后总结考核。从而让班组上下人人做到心中有数、胸有成竹,知道做什么,怎么做,工作有奔头,有目标。
对经常生产的产品可以制定生产程序,进行程序化管理,使分工更明确,责任更清楚,并在工作中加以分析和改进。以便于员工操作,节省时间。
第四,要实施数据管理
数据管理工作是车间的一项基础性工作,是生产运行质态好坏的主要依据。车间主任数据管理要抓好三性:
(一)讲求可操作性。针对工序设置,岗位设置,流程设置,设定科学的表式,要一环套一环,上道工序数据流转下道工序有章可循,有据可依。
(二)讲求真实性。车间主任应挑选有文化、懂技术、会管理、作风正派、做事踏实的同志担任班组长或数据员,当日生产,当日跟踪检查,当日数据汇总。务必做到真实、准确。应给员工的劳动所得,一分不少;想搞花样、玩水份、混水摸鱼多拿酬薪,一分不给。必要时,树立正反典型,奖真罚假,促使员工通过自身的工作来挖掘机械能量,减少浪费,工艺创新,达到增收的目的。
(三)讲求连续性。考勤数据、定额数据、交接数据、首检数据构成了车间的正常生产活动。而主任每月三次的盘点数据和运行分析数据,是建立在前者基础之上的分析汇总,前者工作抓好抓实抓习惯了,对后者工作就会了如指掌、应对自如。反之,数据管理有布置无检查,有今天无明天,有交待无跟踪,有发觉无措施,只会造成思路不清,数据不实,情况不明,陷入工作的被动之中。
第五,要懂得生产成本管理
一个车间,就是一个大家庭,小则几十号人,大则上百号人,作为车间里的一家之长。车间主任既要管理好家庭的“柴、米、油、盐”等成本性支出,又要增加“家庭成员”的劳动收入。这是一个家长既要会过日子,又要会过好日子应有的能力与素质。在不损害员工利益,不偷工减料的情况下,提高成本意识,减少浪费是每个老板都希望看到的。所以,做为车间主任在节约开支等方面是首当其冲。象一些企业做的不必要的样品,用料时没有计划,或是核算不到位。对于车间主任来说,哪些该用哪些不该用心里是有谱的。把节约的钱加到员工工资待遇里去或是核算到产品成本中,老板和员工都开心,而车间主任做为主要的带头人,谁能不喜欢呢?
第六,要讲究工作的方式方法
常见到这样的情况,生产过程中我们的主任一旦发现了问题,便立即召集本车间职工开现场会,可谓是雷厉风行。主任们讲得是声嘶力竭,叫、吼、甚至于骂,说如果以后再出现这样的问题将如何如何??,但屁股一转,他说不定已经把刚才的话忘了一半;或许是事务太多,或许是收不起功,不去验证,不去跟踪;或许还有老好人的思想;或许??难怪员工们把你的话当成了耳边风,一、二天还有改变,三天一过又恢复以前,于是乎,问题还是老问题,会议还是老会议,话还是那几句老生常谈。
其实,这还是一个工作方法的问题,方法用对,事半功倍。一个合格的车间主任,工作中应善于掌握方式方法,讲求实效。主要有:
(一) 遇事要带头。有句话很现实“火车跑得快,全靠车头带”,我们主任就是火车头,要带好各班组成员勇往直前,敢为人先,为大家树立学习和效仿的榜样,以人格魅力,示范感召力,熏陶影响力,辐射冲击力,带动车间各项工作,做事要有超前意识。技术创新抢在前,工艺改造学在前,发生机械故障维修在前,发现质量问题分析总结在前。
(二) 作风讲民主。经常性召集车间会议,生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化建议会,对车间的工作实行民主管理,形成“以人为本,人人参与管理,个个肩上有责任,风险共担,责任共负,荣誉共享的好气息。
(三) 批评讲方法。人与人之间肯定不平衡,十个指头伸出也会有长短,在车间各班组之中,员工自然而然也会有先进、后进之分;聪明、笨拙之分,车间主任在批评员工时,要因人制宜,掌握心理,把握分寸。以此注重以理服人,就事论事,切忌以权压人“命令式”口吻。
(四) 为人讲公平。在车间各项工作中,职工请假,任务分配工资定额是一个极为敏感的话题,主任要当好这个家长“一碗水”要端平,要恪守“制度面前人人平等”的原则,尽可能奖罚分明,以公平、公正、公开办事。
(五)选好班组长。班组长应从劳动能手,先进分子中选出,要民主选举产生。切不可以人情、义气用事,直接提拔。好的班组长,既要是主任的好帮手,又要是员工的贴心人,正可谓班组长称职,车间工作会出色。