公司管理的技巧经验分享
导语：将看似冲动的行为规范化，将瞬间闪现的灵先规律化，生活由此被分门别类，用精准的刻度使之成为可掌控和量化的对象。几千年来，从以物易物的交易形式发展到多种多样贸易手段呈现在国际商业市场，有美商业的理论便层出不穷，纷至沓来。简而言之，商业是公司或者个人通过向社会提供商品和服务，以最小的成奉获得最大收益的行为。
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经常交流
没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住纸是包不尊的，员工希望了解真象。
重在观念
以前那种把管理职务当官来看，将员工当作工具，封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是尊重员工的个人价值，理解员工具体需求，适应劳动力市场的供求机制，依据双向选择的原则，合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本，是竞争优势的根本，并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。
设立高目标
留住人才的关键是：不断提高要求，为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜，热爱挑战是优秀员工的普遍表现，如果企业能不断提出更高的目标，他们就会留下。作为一个管理者，你要认识到在员工成长时，他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持，能够不断地学到新的东西，他们才会留下来并对企业更加忠诚。
授权、授权、再授权
授权是我们认为在管理中最有效的激励方法，授权意味着让基层员工自己做出正确的决定，意味着你信任他，意味着他和你同时在承担责任，当一个人被信任的时候，就会迸发出更多的工作热情和创意。所以，我们建议不要每一项决策都由管理人员做出，完全可以授权的事不要自己去做，管理人员要担当的角色是支持者和教练。
辅导员工发展个人事业
每一个员工都会有关于个人发展的想法，并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中，在评估员工业绩时应经常询问员工，他心中的职业发展目标是什么，并帮助他们认识自己的长处和短处，制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划，然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求，把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的，所以我们一定要认真的做好这项工作。
让员工参与进来
我们日益发现在实际工作中，有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来，让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示，他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用，他们渴望参与决策。当员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法，即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。
信守诺言
也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言，或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你，任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响，如果你许下了诺言，你就应该对之负责。如果你必须改变计划，你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因，他们会认为你食言，这种情况经常发生的话，员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。
多表彰员工
成就感能够激励员工热情工作，满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点：公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开，不但失去它本身的效果，而且会引起许多流言蜚语。奖励的态度要诚恳，不要做得太过火，也不要巧言令色。奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情，而不是已经被遗忘的事情，否则会大大减弱奖励的影响力。
允许失败
要对员工有益的尝试予以信任和支持，他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们，失败的员工已经感受到非常难过了，我们应该更多的强调积极的方面，鼓励他们继续努力。同时，帮助他们学会在失败中进行学习，和他们一起寻找失败的原因，探讨解决的办法。批评或惩罚有益的尝试，便是扼杀创新，结果是员工不愿再做新的尝试，这样反而不利于企业的人员管理工作进行下去。
建立规范
订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。
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屏蔽痛觉是大脑本能
我有时也会本能地否认问题，无意中导致言路阻塞。
如果将企业比作一个人，将老板或高管比作大脑，那么大脑丧失痛觉感知力的重要原因之一也许是，它会本能地拒绝感知痛觉。我也在反思这一点，出于自我保护的需求，当有人向我直接指出某地方做得不好时，有时我会本能地予以否认：要么不承认自己做得不好，要么一再强调客观原因，无意中就会导致言路阻塞。
其实创始人的心态往往还较为开放，相比之下，高管层的顾虑更多。他们不仅担心自己的意见或建议会无意中触及某些人的利益，还担心上司包括老板对自己的动机持有偏见，因为人的判断和决策确实可能受一时情绪或周边环境的影响。所以在发现某些问题时，他们会保持沉默，甚至劝阻其他人提出意见。
沟通渠道过于正式，也是许多公司言路不畅的重要原因。领导从上至下越级征询意见没有问题，但员工由下至上的越级建言则往往不被认可。如果只是依靠邮件、会议、报告等正式沟通渠道收集反馈意见，员工们容易被等级意识束缚，不敢越级说话，不敢提不成熟的意见，不敢触碰与其他部门可能有利益冲突的话题，以致很难听到他们的真实想法。
从管理者的角度来看，有时自己的做法也许确有道理，下属的意见并不足取。但无论怎样，一定要保护员工提意见的积极性。一个人心里有不舒服很正常，你要让他的情绪和意见有出口。让员工向朋友、向家人、向同事抱怨都不是好的选择，向下属抱怨尤其糟糕，可能引发公司内部的猜疑、动荡，后果十分可怕。
沉到最底层去
既然感觉自己离一线越来越远，听到反馈越来越难，我就干脆坐到他们中间去。
虽说永远都不能让所有员工主动把心里话告诉你，但我还是在努力通过各种各样的途径与大家互动。
如果我在群里看大家聊到某件我关心的事情，就会直接点开窗口去问问相关人员。时间长了，大家不再觉得跟隔了好几级的老板沟通是一件很困难的事。
每天坐在员工中间我已经将近两年没有坐在自己的办公室里了。既然感觉自己离一线越来越远，听到反馈越来越难，我就干脆坐到他们中间去，尤其是当我感觉到某个部门问题比较多的时候。一开始他们确实挺难受，但时间一长就无视我的存在了。有时听到他们在一旁聊某件事，我会插嘴问问，有时直接帮他们解决问题。效率高并不是因为特事特办，而是因为我能更容易地抓住问题的根源，因为当问题通过中层一级级转达到我这里时，事实可能已“面目全非”。何况我坐在外面也是向管理层展示一种姿态，告诉他们不要端着，不要觉得自己是个经理、总监就多牛了，要沉下去，沉到最底层。
通过闲聊勾出问题我一般七八点钟下班，走之前会转一圈，看谁在加班，跟他们聊两句，问问他们在做什么，为什么要加班。如果某个部门经常加班，肯定存在问题，可能是流程需要优化，也可能是部门之间需要协调。这些问题他们通常很难直接向上层反映，怕别人会觉得是在抱怨或告状。所以我更喜欢的"方式是自己去观察，看到苗头后，一勾就能把问题勾出来。
鼓励外部的建议要想听到真实的声音，除了鼓励自己的员工敢说，还可以去激发客户的积极性。比如，我们在产品改进版本的功能说明里会增加一句话，说明改进的原因是某某客户几月几日发现并提出了问题。那个人可能是客户企业里最基层的执行人员，当他看到自己的贡献被认可也会很有成就感，就有积极性提出更多的建议。
意见处理亦需技巧
即使行动上难以完全改正，我也会抓住各种机会在公开场合表扬提意见的行为。
一方面，要鼓励下属提意见;另一方面，处理意见的方式也十分关键。
即使“屡教不改”，也要表扬提意见的人曾经有位运营经理直接冲进我的办公室，抱怨我总是打破公司的规章制度，把事情搞乱，帮他的倒忙。我承认自己的做法有问题，老板确实是一个公司里最容易破坏规则的人，但本性难移，我有时还是会忍不住不按常规出牌。尽管行动上难以完全改正，但我还是抓住各种机会在公开场合表扬他向我提意见的行为。否则大家会觉得，既然你不愿意听，我就干脆不提了。
这样处理越级意见作为领导，难免碰到基层员工越级向你指出问题。在处理这些意见时，很可能伤及员工的顶头上司或其所在部门的利益，甚至导致当事人被“秋后算账”。我通常会采取两种方式来处理：一是处理问题时模糊信息来源;二是加入自己的观察，寻找企业机制方面存在的根本问题，而非“就事论事”。比如，如果有人跟我投诉客服的专业度不够，即便我知道针对的是哪个人，可能也不会直接去找他的主管，而是去研究客服人员的整体专业性是否足够，是否培训没有跟上。这样可以提出相应的解决方案，例如构建一整套客服人员素质测评的体系，以解决普遍性问题。
文化才是根本
只要大家认可这种文化，沟通渠道就不再是问题。
老板的视角、认知和判断与普通员工不同，这也是老板有时候不接受员工建议的原因之一。同一个问题，在不同人眼中呈现出的面貌以及解决方案是不一样的，这人认为是流程问题，那人认为是沟通问题，还有人认为就是你想偷懒，是人品问题，结论大相径庭。我曾在另一家公司担任职业经理人，对公司的发展道路有不同看法，提过很多建议，甚至因未被采纳而离职。现在想想，自己未必完全正确，因为老板要考虑资源分配、轻重缓急等诸多问题。
现在自己做了老板，当我的判断与下属不一致时，我一般不会去说服他们接受，而是鼓励他们用最小的代价去试试看。这正是我在公司内部大力倡导的精益创业文化，错了不要紧，试都不去试才是最糟糕的。
其实，企业痛觉的传递顺畅与否归根结底与企业文化息息相关。我认为，企业文化大致可分为两类：一类企业鼓励自下而上的冲击，老板心态开放，鼓励员工以主人翁的姿态积极为公司建言;另一类企业的老板很强势，脑子很好用，员工只需按他的想法强有力地执行就好，这类企业就不太看重来自员工的意见。两者没有绝对的优劣之分，后者的成功也许很快，但也容易犯大错。
从创业到现在，我越来越感受到文化价值观的重要。我要做的是不断告诉大家，企业的成功要靠每一个人，谁都不能坐在那里看着问题发生并越变越糟。只要大家认可这种文化，沟通渠道就不再是问题，就总能找到反映问题的办法。否则，即使你坐在员工身边，他还是不会跟你讲。与前面谈到的各种“术”相比，建立自下而上沟通的文化也许才是避免“大脑”丧失痛觉的根本之道。
公司管理的技巧经验分享
一、认同
企业经营管理能不能上轨道，核心问题是解决人的问题，怎样让员工“认同”企业的目标未来愿景，听从领导指令。员工听不听领导指令不是“认同”这么简单。与员工需求密切相关，一是当下，二是未来。未来比现在更重要。前提帮助员工规划职业生涯的目标，让员工看到自己美好未来的愿景，认同共识的合作。
二、有效激励机制
1、培训学识和技能。
2、成本与员工挂钩的激励机制，节流的钱，部分拿出来给员工提成，让员工真正得到甜头。员工才能花公司的钱像花自己的钱一样。
3、培训体系投资，让员工成长、挑战、学习专业技能，让他看到增加自身核心价值，默默递增了自己无形资产价值。利用知识、能力、心态、感受激励行为来决定企业成本控制。这就是领导的手腕了。
4、人性策略，员工清晰知道，企业是家的生活源泉，明明是给予最好的东西，但由于给予方法不当，导致不被接受的后果。如果一切以诚相待，以礼相敬都会成功的。
三、育人技巧
新入职的大学生给他成长空间与利益。但要推销这个职位工作母机时就要看您如何运用育人的技巧了。如果说：出纳这个岗位月薪5000元，但是不可能晋升，这么好的岗位有理想的人会接纳吗?不会被接纳。如果改为另一种口气说：出纳岗位固定1500元，但是我公司规定，满三个月以上可逐级晋升，薪酬，依据“定位定薪”的原则，也许让员工有好感，而决定留下。育人能力强的人才是人才，才是企业发展留下的人。
四、用人的态度
1、人性是最难以捉摸的，可却又易被激发说动的特性，人都具有可能被利益说动的一面，同时被利益说不动的一面。正是为人之所以为人的道理。那么，一半可用利益引诱他，另一半，可用利益说动他，就可以很容易说动一个人，成为合作伙伴。
2、用员工必须有爱心，用心关爱身边每一位亲人是做人的道德。何况让他拿出血汗钱。如果说：周末休息不给钱也要干!他最初反应一定不心甘情愿，可当想到自己刚来公司，身为靠他养家于是咬紧牙根，奉献。假如您用不善的口气，让他真气死的心里，这样企业能留住人吗?
3、利用非劳动报酬激励方式，给与激励与鼓励。让员工积累无形资产自我提升价值。拥有创造自身价值机会。这种低成本人员激励方式，更是企业培养人才留住人才的渠道。
