学校管理原则包括哪些方面
学校常规管理制度建设必须充分考虑每一项制度的目的和可能产生的影响，不制定没有明确目的指向的制度。以下是小编为大家整理的学校管理原则包括哪些方面相关内容，仅供参考，希望能够帮助大家。
学校管理原则包括哪些方面
制度服从目的原则。
学校常规管理制度建设必须充分考虑每一项制度的目的和可能产生的影响，不制定没有明确目的指向的制度。防止“为制度而制度”，制定了制度却不清楚要达到的目的、或无人执行落实的尴尬情况。学校常规管理制度不能像“打补丁”一样，有什么问题就制定什么样的制度，需要更多从总体出发和思考，根据总体需要和安排进行制度建设。
制度自恰原则。
学校常规管理的制度有很多，不同制度之间不应当是冲突和矛盾的，应当相互衔接包容，如果发现制度有冲突，就应当尽快启动制度的修订工作，解决相应冲突。
制定制度的协商原则。
学校常规管理制度与广大教职工的日常教育生活息息相关，常规管理制度在制定过程中应当充分听取各方面的意见，允许所有人表达不同的看法和意见，要坚持充分协商的原则。制度的出台应当先得到大多数相关人员理解和认可，对不同意见进行充分协商，在取得绝大多数支持后再采用少数服从多数原则，要避免因简单多数通过高争议原则的制度所导致的执行困难。
制度实施的无例外原则。
在学校常规管理制度实施中，所有对象一视同仁，制度执行不应有例外，哪怕有充分的理由解释违反制度规定的原因，也应当功过分开，各自按制度规定对待。在制度执行中的“无例外”才能树立制度的权威，制度才能充分发挥其应有的作用。
制度最少原则。
制度并不是越多越好，也不是一次把所有制度建设完善，制度体系的形成是一个逐步发展完善的过程，随着实际管理需要制度不断得到完善。总体上要坚持制度最少原则，能少不多，不追求制度更多，仅仅追求制度更加必要和更加有效。
制度检查评价原则。
所有常规管理的制度一定要得到有效落实，所有制度规定都应得到有效的检查和评价，没有办法检查落实的制度宁愿不制定，否则就会损害制度的权威，大大降低制度的效能。
制度补偿原则。
在学校常规管理制度不健全的情况下，有些制度的违反是“情有可原”的，有些可能是“善意的违规”，这样的时候不应放弃制度的执行，只要制度没有修订就应得到严格执行，但不合理的因素应当给予另外纠正和补偿，同时启动制度的修订，修订后按照新的制度规范执行即可。
先制度后问责原则。
学校的责任与问责应当与制度的完善充分结合起来，应当坚持“先制度后问责”，即问责是基于制度的，如果没有制度即使具有很大责任、造成很大损害也不应当惩罚，而应尽快启动制度修订，尽快补上相应漏洞，即所谓亡羊补牢。
制度升级原则。
任何制度都是在当时特定情况下制定的，随着发展都会表现出不同的不适应，这时就需要启动制度的修订工作。学校常规管理制度就是这样在不断完善中成熟起来。制度的修订应当成为主动行为，不能等发生问题、发现漏洞才启动制度的修订工作。
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学校管理的经验分享
一、管理要“以人为本”
“人本管理”就是要 “以人为本”校长管理的最高境界是让教师的实力得到最大的提升，让价值得到最大体现，让每位教师都获得成功!。
"校长是一个学校的灵魂"。这实际上是突出校长的魅力对管理好学校的重要作用。魅力是指政治道德素质、知识水平、管理能力等方面对师生的综合感染力。作为一位校长，首先要应是一名优秀的家长，不能摆架子、不能高高在上，不能居高临下。要追求道德上的自我完善;要学会以身作则，兢业工作;要做到团结他人，亲情友善;要和颜悦色，诚恳待人。
校长的魅力影响着领导班子的活力，校长对方向的把握、决策的指引、品德的影响、精神的感召，成为领导班子凝聚力的催化剂和战斗力的粘合剂。所谓“君闲臣忙国必兴，君忙臣闲国必衰”，从正反两方面说明了在一个领导集体中，主要领导应该怎么做。孟子的“民为贵，社稷次之，君为轻”，启发校长在治校中体现“以人为本”的原则。因此，校长手里不应只拿着鞭子，还要高举着旗帜。领导班子的活力是学校工作取得成绩的关键。事实证明，一个校风正、学风浓、管理好、质量高的学校，就一定有一个团结、勤勉、实干、高效而又具有活力的集体。
教师的专业成长是教师可持续发展主动构建的过程，在这一构建过程中更需要“人本管理”。学校应为教师的成长提供平台与空间，尊重人的发展，贴近人的需要，努力为教师实现个人理想铺路搭桥，帮助教师，提炼教学特点，挖掘研究课题，提升教育理念和成果水准，总结教师的先进典型、经验，宣传教师的劳动成果和工作业绩，提升教师个人行为的思想基础，为教师争取培训、学习、交流的机会，让教师不断超越自己。学校要想实现其教育目标主要得依靠全体教职工的共同努力，要办好学校首先要调动教职工的积极性，使教职工真正成为管理的主体。更要注重教师积极性的激发，必须在充分自主、充分尊重、充分民主的基础上，以人性化的管理来实现教育目标。
尊重人和理解人，是搞好管理的先决条件。因为尊重人才会重视人才，理解人才会发现人才、使用人才。学校的中心工作是围绕人来进行的，只有先管好人，才能管好事。根据教师的心理特点及工作特点，开展人性化的管理首先应尊重人格，给教师一定的“自由”。教师工作时间和空间决定了教师工作环境的非限制性。家访、学习提高、搜集资料、教研等一系列教学的延续工作，都不是坐在办公室就能完成的。其次，要一视同仁，不管职务大小、学历高低、年龄老幼、性格差异，在人格上是平等的。管理者要一视同仁，将心比心。在评价时，要避免要么肯定要么否定的评价;更不能顾此失彼。要调动广大教职工积极性，并注意积极性的稳定和发展。对学校工作的管理过程，既要看结果，更要看过程，要对实施教育的全过程即“计划、实施、检查、总结”中的每一环节都设立质量标准，及时肯定教职工在工作过程中的点滴成绩，使领导的激励行为及时得到强化，促使教育工作落到实处，以满足教职工心理的高级需要。其三，加强人际沟通，营造一种舒畅的.心理环境。加强上下沟通，同时，领导要常深入群众，了解听取意见，充分体现教职工当家作主的原则，增进彼此的尊重和理解。例如，让教职工相互了解彼此的工作性质、特点、成绩、困难等，有利于消除教职工岗位不同而产生的误解和隔膜。所以，管理者要努力营造一个严肃活泼、民主平等的气氛，造就一个学校关心教师，教师热爱学生，学生尊敬老师，教师支持领导的融洽环境。古人云：“亲其师，信其道”，这样的教育才是最好的教育。
一个好的校长应该是一个政治优良、品德高尚的贤者;一个乐学好问、知识渊博的智者;一个多谋善断、讲究艺术的能者;一个胸怀坦荡、心中有爱的仁者。
二、制度以健全为“先”
学校在人本管理的同时，加强制度建设与管理，使得两者相辅相成。 制度建设是学校管理的基础，其最大意义在于法治取代人治，实为学校管理的大势所趋和必然选择。一所学校要办好，必须有一个好的校长;一所学校要成为百年名校，就必须依赖制度与文化的创新。制度建设是一柄双刃剑，既可以激励人，也可以束缚人。
健全科学的学习制度。学习制度不同于教育法规，法令，要从本校实际出发，充分考虑到人的因素，要让制度有利于形成良好的学习氛围，最大限度地调动教职工的积极性，增强教职工的凝聚力。学习制度的内容很多，如学校学习制度、教研组学习制度、年级组学习制度、各学习系统学习制度、个人学习制度等。无论何种形式的学习制度，都应目标明确，落实任务，具有可操作性和实效性，在执行中还应有监督和检查。
根据社会发展和学校工作的实际需要，以适应教师和学校可持续发展的不断需求为立足点，不断修改和完善各种管理制度，实行制度管理与人文管理相结合。当然，“以人为本”的管理理念只有与时俱进，不断创新，才能在管理实践中生命常青。
三、工作以服务为“根”
邓小平同志说过：“什么是领导?领导就是为人民服务。”学校管理者是否树立起为师生服务的意识呢?随着知识经济浪潮的汹涌而来，创新教育的蓬勃兴起，社会主义市场经济体制的逐步确立和完善，教育产业化的势头会越来越强烈。教育作为一种新兴的产业必然要面对广阔的市场需求。要想在激烈的市场竞争中站稳阵脚，就必须树立服务意识。 作为学校教育，要时刻牢记为人民服务的宗旨，站在家长的角度，代表广大学生的利益，大力提倡奉献精神。只有这样，学校工作才能取得最大的社会效益，才能为国家培养出更多的有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义新人才。
坚持面向社会各领域对人才的需求以及所在社区的有关需求;面向每一位学生，即在日常的教育教学中，教师要面向全体学生，既要完成教学任务又要使学生的个性健康的发展;面向每一位教师，就是学校的各级领导对每位教师提供最优质的服务，最大限度地调动广大教师的积极性，使其圆满完成教育教学任务。
四、监督以坚持为“要”
第一、坚持责、权、利协调一致的机制，明确责任、权利、利益，真正做到职责分明，奖惩有度，最大限度地激励各服务方发挥出最大的活力。
第二、建立有效的监督机制，即社会、家长、学生代表对学校的监督，广大教师对学校管理者的监督。
第三、建立有效的量化评估机制，以便更好地界定服务的质量。构建学习组织是搭建人才成长平台的有效途径，是实践“以人为本”理念的迫切要求，是现代学校孜孜追求的目标。
五、激励以合适为“精”
激励方式主要有愿景激励、榜样激励、行为激励和赏识激励。
愿景激励：学校的办学愿景具有激励性和导向性，在学校管理中，往往重视的领导下达目标，教职工接受目标，领导督促教职工执行目标，教职工被动接受督促检查。问题是教职工接受目标后是否是心甘情愿去做，还是被迫去做?如果是被迫，那么，上层目标最终是上层目标，领导愿景最终还是领导者的个人愿景，并不代表组织的共同愿景。如何解决这个矛盾，圣吉思想给我们的启示是：尊重个人愿景，引导个人愿景，使个人愿景逐渐靠近组织愿景，并与之融合，形成组织共同愿景。在学校目标管理过程中，我们要注意两方面工作，一方面是加强“组织目标——班组目标——个人目标”的融合，另一方面注意“个人目标——班组目标——组织目标”的协调。
当制订的目标为广大教职工所认可时，就会增强他们的责任感，就会振奋精神，围绕目标形成凝聚力，产生向心力。就会引起教职工的共鸣，使教职工奋斗有目标，工作有盼头，干起来有劲头。
榜样激励：所谓榜样激励，就是通过榜样，使教职工向榜样学习，从而调动其积极性的一种激励方法。心理学研究证明，榜样激励对榜样者自己和其他教职工都有激励的心理效应。
榜样者自己由于作出贡献受到表彰，既满足了物质需要，也满足了精神需要，进一步激发了积极性。同时被树立榜样以后，也有一种心理压力，会促进榜样者更严格要求自己，积极奋发向上。榜样对其他教职工是一种挑战，激发他们找出差距，迎头赶上，从而也进一步调动了积极性，同时榜样会激发他们的上进心，会产生心理上的震动。
正因为榜样是面旗帜，具体、鲜明、生动，所以对各层次的教职工都有感召力和说服力。
行为激励：一个好校长就是一所好学校正说明其间蕴含着深刻的道理。校长是教师的老师，校长的一举一动、一言一行都在教师的监视之下，校长的思想、学识、行为、能力、情感等也会教师产生强大的影响力。
作为校长，如果没有先进的教育理念、没有丰富的教育内容、没有先进的教育方法，就会很难适应社会发展对教育的要求，更难发挥在学校发展过程中的引领作用。
赏识激励：赏识激励是激励的最高境界，也是调动教职工积极性的一种重要手段。校长要学会赏识每一位教师，尤其要学会赏识所谓的梗头教师，教师中敢于向校长提意见的，或者说敢于与校长对着干的教师，他一定有着独特的思想，独到的见解和独具的才能，校长要敢于赏识他的每一个闪光点，校长一旦能把他们的聪明才智激发出来，乃是学校的宝贵财富，也是当校长的最大管理艺术。
浅谈学校管理团队
一、学校管理团队执行力
通俗地说，执行力就是将目标化为结果的能力。在学校中，管理团队指的是所有行政干部、年级组长和教研组长的统称，是学校的核心员工。那么，可以这样定义：学校管理团队执行力是指整个管理团队带领全校教职工将学校的办学思想、办学理念和办学愿景化为现实结果的能力。这个结果表现为学校发展持续、办学声誉良好、文化氛围浓厚、办学质量优异和师生共同成长。从这个角度出发，管理团队执行力是学校的核心竞争力，是学校落实各项工作的关键。
二、影响因素
作为一个组织，学校与现代管理学中定义的组织最大区别在于：人事制度和工资制度。就是说，最高权限的人事权和财务权并不在校长手中，更明白的说法是，老师是政府聘请的，领政府的工资。此外，受传统文化的影响，即便在学校，干部只升不降、工资只增不减也是一种公认的正确做法。因此，在研究学校管理团队执行力的影响因素时，必须剔除绩效奖罚和庸者去职这两大利器。在学校系统中，影响管理团队执行力强弱的因素是顶层建设、校园文化、工作机制和干部素质。在上述几个影响因素中，干部素质是基础，工作机制是保障，校园文化是核心，顶层建设是关键。
干部素质和工作机制是显性的，是容易引起校长注意并大力建设的因素，它们对管理团队执行力的影响猛烈但短暂，属于治标因素，这是因为一旦诱因缺失或条件变化，执行力会随之起伏，如，干部队伍有较大变动时，那么，整体素养就得重新评估。而校园文化和顶层建设是隐性的，是不容易引起校长关注又发挥巨大作用的因素，它们对管理团队执行力的影响温和但持久，属于治本因素。这是因为在一个组织中，人们只要有共同的精神依赖、价值认同、目标追求和行为准则，那么，每个人都会发挥最大潜能为这个组织服务，体现出来就是团队的执行力越来越强。
三、建设途径
现实中，几乎每个校长都会意识到管理团队执行力建设的重要性，并且将其当作自己工作的要点之一，但由于认识、方法、能力和途径的不同，造成各学校的管理团队执行力强弱千差万别，这也是影响办学效益好坏的原因之一。因此，重塑或提升管理团队执行力应该作为学校的战略层面来考虑，作为学校发展的抓手之一。
由上述分析可知，管理团队执行力建设的途径就是对四个影响因素的建设，它们从易到难排序分别是：工作机制、干部素质、顶层建设和校园文化。实际工作中，从最容易项目入手是符合情理的做法。学校的工作机制应该引进现代管理学中的目标管理（SMART原则）和质量管理（PDCA循环）。目标管理即是以制订目标为起点，以对目标完成情况的考核为终结的管理方法。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是考核的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，管理者并不过多干预，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。它使管理者的工作变被动为主动，不但有利于更加明确高效地工作，更是为未来的考核制订了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。制订团队的工作目标必须符合上述原则，五个原则缺一不可，可以这样说，制订目标的过程也是管理团队执行力不断增长的过程。
质量管理指PDCA循环，又叫戴明环，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。至于顶层建设，套用流行语，就是学校的核心价值体系，它是由学校崇尚和倡导的办学思想、办学理念、办学愿景、发展途径和规章制度等构成的价值认同体系。在学校中起着主导和统领的作用，对学校各项事业具有强大的引领和整合功能，是学校发展的关键，它具有理想性、稳定性、统摄性、共识性和建设性。对于顶层建设，有以下几点认识：
（1）没有完整核心价值体系的学校必然是盲目混乱、竞争力低下、停滞不前的，管理团队执行力必然低下；
（2）构建完整的学校核心价值体系是校长的责任，也只有校长才能担此重任；
（3）学校核心价值体系必须符合社会发展需要、顺应教育改革趋势、遵循教育教学规律、依据学校自身实际，就是说学校顶层建设应具有共性，又有个性；
（4）构建过程中，校长应该经过充分酝酿、提炼总结、征求意见和宣传学习等环节，充分沟通，尊重和发挥教师的聪明才智，增强教职工的认同感和使命感，也为校园文化建设埋下伏笔；
（5）不同的顶层建设反映了校长的不同水平，进一步说，顶层建设要有与时俱进的特点，随着时代的进步不断修改完善。
其实，学校管理团队执行力建设是一个系统工作，或者说是整个学校办学系统中的重要环节，它涉及学校工作的方方面面，与其他工作相辅相成、互相作用，并不能将它分离出来单独建设。此外，在对管理团队进行专业化建设的同时，校长的能力素质也能得到快速提升。
