管理者如何把握好权利和一线劳动的关系?
尽管当今最优秀的领导都希望授权给员工，让他们有发言权，但绝大多数公司仍然是一种专制结构。就像我们的一位客户所说：“从一开始，我的共同创始人和我就想要以一种平等的方式来运营公司，好让所有人都能参与进来。但是我们公司组建的方法，设定工作程序的方法，决定了我们仍然是在组织结构图的基础之上‘经营’公司，仍然需要员工向我汇报工作。我们没有其他办法解决公司运营的问题——没有一种我们所有人都信任的方法。”下面就是jy135网为大家整理的管理者如何把握好权利和一线劳动的关系的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
这种全部依靠首席执行官或者其他领导的方式，让组织无法充分利用员工发现的所有问题，也无法让组织实现有效自治。正如商业作家加里?哈默所说：“让一个人拥有国王般的权力，那么他迟早会因为这种王权而搞得一团糟。”哈默在很多案例中都更加详细地指出了这一点：“管理者越有权，那么他离一线实际就越远。在奥林匹斯山顶做出的决定通常在山下都行不通。”
如果一个组织想充满活力反应敏捷，那么完全抵制专权也行不通。事实上，个体在自己的工作范围内需要被授予“独自”处理事务的权力，而不需要其他所有人的认同，也不需要当权领导的许可。要想突破赋权体系的局限性，同时不再受到共识体系的折磨，我们需要一个给每一个人赋权的体系。
颠覆英雄领导
着组织的关键领导或掌权者(创始人、首席执行官、其他高管)之间的关系，以及他们与其他团队成员之间的关系被重新设定，权力在整个组织上下被重新分配，最具戏剧性的转变逐渐在他们身上发生。对这些领导来说，我所描述的这种转变可能意味着一种生死攸关的挑战——但在另一方面，还意味着或许会带来极大安慰和解脱的机会。
如果你是一名习惯扮演英雄角色的领导，不遗余力地用个人意志和能力推动或带领组织向前发展，那么你需要放弃旧形式，去寻找一种新形式的英雄主义。你也许会觉得自己过去所承担角色的效率和表现都降低了。现在你已经将权力分配给了其他人，而他们可能能力不如你。刚开始，你可能会感觉到效率、生产力和发展势头有所下降，而你又习惯了承担责任。突然间，你不再是唯一推动组织向前发展的人，而你的团队的局限性更有可能影响你的进程。
当然，从另外一个角度来看，组织受到的约束变少了，因为它不再依靠作为英雄领导的你，也不再受任何个体负担量极限的限制。通常，正是他们对自己个人能力已临近极限的这种直觉驱使着领导们率先寻求新的.组织实践，好让公司能够超越他们自身继续向前发展。但是，尽管有很多英雄领导可能都感觉到了这种需求，然而他们也同样深陷现存的权力结构，并没有充分意识到他们在多大程度上限制了组织追求其目标的能力——即使他们自己还是那个目标的最重要支持者之一。正如我们的一位客户所说：“我对合弄制了解得越多，我越认识到它既可以解决我目前面临的问题，还可以解决那些我还没有考虑到，但如果继续沿着老路走下去，将不可避免要面对的问题。”当英雄领导第一眼瞥见他要寻找的东西时，他们的反应通常是感到既害怕又欣慰。
这是通向采用合弄制之路的关键时刻;如果领导不能或多或少地以客观的态度看待他自己的反应，不能充分信任这个程序，不愿意放开权力，那么就是失败之时了。然而，与我合作过的大多数领导都能度过这个转变，并发现隐藏在放权这可怕前景之下的回报。曾有一位领导跟我讲过，她如何避免自己再回到旧模式上，这种旧模式被她称为“权力创始人模式”，当时事情没有按照她设想的方式进行，她觉得很不安;但是凭借她对合弄制的信任，她开始能够抵制行使独断专权的诱惑，并尊重角色持有人的自主权。慢慢地，她开始明白即使没有她发号施令，他们实际上也能够应对各种局面，而且她能够放松下来，也更信任她的团队了，尽管一开始时要打破领导和组织之间的固化模式绝非易事。
我觉得如果领导同时也是创始人——创办组织的远见卓识者——这样的情况就更好理解了。但是作为创始人并不是过度保护组织成长的前提。我曾和一位首席执行官合作过，他对这份工作并不存在特殊的情感依恋——他只是受雇负责来把工作纳入正轨——然而尽管如此，他却非常喜欢英雄领导这个角色。这正是他在以前工作过的所有组织中学到的增值方法——即扮演一位优秀、友善、热心、个人化的父亲形象。对那个身份的挑战让他深感不安。刚开始那一段时间确实很艰难，但他坚持下来了，看到了积极的结果：他的团队中出现了自治与创新的新风气，而且团队成员也不再依靠他这位慈父老板来为他们寻找更好的做事方法了。这个变化激励着他继续推行合弄制，最终他从中找到了放权所带来的解脱。
管理者在不牺牲他人自主权的情况下，全力推动公司向前发展
在合弄制管理体系下，除非管理上有相关规定，否则没有人必须听我的，而且即使我的行为给他们造成了张力，他们也拥有处理感受到的任何张力的渠道。能够充分表达我自己的意见和观点，并运用这些观点推动我的项目向前发展，这是一种极大的安慰。现在我有充足的理由去做一些事情了，我能够选定我乐意引导的角色，并与这些角色共同进步;我可以释放我的全部才能，而不用担心在这过程中会压制其他人。我不用再在一个本质为剥夺权力的系统中浪费我的精力试图去“赋予别人权力”了。
我不再需要追求完美，没有了这种压力，我可以做我自己，我周围的人们也可以做他们自己。这个系统甚至为我留下了不完美的空间——我可以某一天情绪不好，可以被难住，可以过度沉浸在我自己的想法里——而不会损坏别人的权力和能力。
这就是说，合弄制肯定不会抹杀我或其他任何人作为头脑清楚、思维敏锐、品行端正的领导的价值。它只是把这种需要分配给了更多的人，并使其能够发挥作用，而不再是可望而不可即的理想。合弄制不会依赖任何一个人始终如一地做一名优秀领导的能力;它依赖的是每个人在有些时候做一名优秀领导的能力——仅仅是有时也是可以的，因为没有人会一直都是好领导。
