怎样管理好自己的班组
导语：文化是做出来的，不是宣传出来的。基层文化尤其如此!班组长做到了，员工就能做到;班组长心中有成员，成员心中就有班组;班组有温暖，班组就有向心力、凝聚力;班组成员都积极向上、不甘落后，团队精神得到发扬，那么班组就是有执行力和战斗力的。
怎样管理好自己的班组
一、要以岗位安全操作为重点抓安全教育。
这是因为岗位安全操作规程十分具体,明确地规定了职工的安全作业规范,每一个职工不但要牢记,更应将其融入工作、指导工作。班组长要以此为目的持之以恒抓好安全教育,尤其对职工返岗与换岗的安全教育更应重视。
二、班组是最基层的生产组织。
是实现安全生产的基础,因为班组是一个企业的细胞,是生产经营的最小单位,是生产经营任务的直接完成者,因此能否将安全管理的有效性深入到班组的安全建设,是大幅度降低伤亡事故,实现安全生产的关键。班组安全工作的好坏,直接影响着企业的安全生产和经济效益,而班组安全建设的成效大小,取决于班组长对安全生产的认识程度及所具备的安全技术知识水平和实际的组织协调能力。为此必须重视和加强对班组长的安全教育工作。班组长在抓班组安全工作中除切实加强班组建设,提高班员安全素质外,还要有三种意识。
(一)要有超前意识。所谓超前意识是指班组长对班组安全工作要有预见性、敏感性、超前性。如果班组长没有这种超前意识,就抓不住安全工作的要害。班组长一要吃透上头,弄清上级对安全工作的要求,把握安全工作方向;二要吃透下头,要掌握班组的安全状况,分析班组成员的思想动态,注意情绪变化,对容易发生事故的岗位、工种心中有数。
(二)要有监督意识。一要加强对周围环境和设备状况的监督,一旦发现隐患要及时处理,把事故消灭在萌芽状态。二要加强对本班人员上岗前安全防护准备工作的监督,发现忽视安全的现象及时制止。三要加强班组成员在生产过程中执行安全规章制度的监督,看每个职工是否按安全规程操作。四要加强对重点人员、重点岗位的监督。
(三)要有事后总结意识。班组长抓好安全工作,一要总结成功的经验,找出成功的秘诀;二要总结失败的教训,找准失败的原因,使二者上升为理论,以指导今后的安全工作。
三、要在班前做好确认。
班组长一定要想全局,作好包括上岗人员的体力、精神状态、作业环境及事故隐患整改情况的确认,这是保证安全生产的前提条件。
四、要对危险因素的"预知预防。
班组长对班组中可能发生或导致危害安全的因素要有前瞻性和预见。如进入作业环境复杂现场等情况,要对职工做出明确的提醒并布置防范措施。要利用安全活动时间及工前较短时间进行的群众性的危险预测预防活动。此类活动是控制人为失误,提高职工安全意识和技术素质,落实安全操作规程和岗位责任制,进行岗位安全教育,真正实现三不伤害的重要手段。
怎样管理好自己的班组
项目分项分包后，再层层分包我们失去了主动性。
承包施工老板拿到合同后自己做的很少，大部分又层层分包给各小班组，层层盘剥，他们只图利润效益，把自己的责任当成了挣钱的工具。这个环节中我们没有重视，公司虽有明文规定，分包后必须要有委托书、和承诺书，个人认为但凭这两个纸头肯定是不行的，我们应当深化监控到每一层分包的内容，看是否科学合理，是否符合工程进度、质量、安全的要求，有没有将工资和进度、质量及安全相挂钩。同时必须接受我们公司的各项规定，以及项目部的管理办法及奖罚制度等，必须让其明白并认可，方可进入施工现场。这个要求必须写进分包大合同中去，才能有约束力，这样一来我们管理起来才能轻松，才能按规定、按制度执行，才能把烦琐的事落实到实处，就不虽要总去找他们的老板，继而相互推卸责任，增强了办事效率，减少了麻烦，让班组长真正纳入到项目部管理层上面来。
生活费发放程序，影响着项目部管理的力度。
我们一直把月生活费直接发放到承包老板，再由承包老板发放到班组手中。这样做虽然简单明了，但我们失去了对班组管理的直接权，减少了项目部在班组的权威性，也间接的留下了资金不到位的隐患。我们应当改成由项目部论其班组出勤人数，结合进度、质量、安全来制订本月的生活费数目，再由项目部配合发放到班组长手中，这样做虽然烦了点，可是我们掌握了主动权，也便于了更好的管理。在此基础上我们必须制定好各项规章制度，完善合里、行事有效的奖罚制度，奖罚采用小包班组与总承包老板、个人与所在班组相结合方法，层层紧扣，把施工班组长真正容合到管理层面上来。比如;某班组发现一人没戴安全帽，应罚二十元，如果发现此班组有三人以上没戴，那就要同时追究班组长的责任，加罚班组长五十元。这样做的目的就是要让班组长，协同管理各项工作，减尽项目部管理的压力。
重视提高管理人员综合素质，强化团队精神。
管理人员素质包括知识素质、能力素质和人格素质。没有知识素质，虽然沟通也不错，心态也好，但管理起来只能看到外表层面，容易捡了芝麻丢失西瓜。没有能力素质，虽然知道怎么做，理念也不错，只能坐在办公室里，异想天开。没有人格素质，本事再好，也不可能把工作做好，成天反思维，什么事只看到负面，以公谋私，工作推卸责任。我们必须调动一切积极因素，合理地安排人员工资等级，增强经营管理道德品质，增强乐岗敬业的使命感和责任感，增强总体忧患意识，不存有侥
怎样管理好自己的班组
1、培养工作落地的意识
很多班组长在分配工作任务的时候，只知道告诉员工任务内容，没有给到方向、方法，并强调过程的监控和反馈点。在工作分配中，最需要强调的是工作的监控和反馈，以及把工作做实做透的理念。如果在工作与职责面前，你懂得再多，说得再多，没有有效地完成几件事情，关说不做或者少做，那也是白搭。
2、建立相对完善的绩效管理体系
特别是在实施班组内部管理的过程中，如果能够有针对性地设定员工的核心kpi，对于行为目标也进行量化考核，尽量避免定性主观的评价，这样对于员工的绩效管理更能深入、客观与真实，增强员工工作的责任感、使命感和方向感，并有力地促进班组管理的量化管理，用相对完善的绩效管理闭循环来规范班组内部员工的绩效管理，进一步落实精细管理。
3、梳理部门或班组的内部管理流程
所谓的流程是指做事情的先后顺序，统筹班组内部的资源和条件，充分发挥班组内部的协作精神，使得在所有工作环节都能顺利衔接，不仅是单个工作模块是细节管理，而且把各个工作模块的工作串联或对接起来，保证了整个部分或班组的工作的协同发展，这是精细管理很重要的内在精髓。
4、建立内部监督与反馈机制
对于工作做细做透，从员工自律的角度分析，恐怕比较难班组长如何做好精细管理班组长培训。对于工作的结果管控，必须建立一套严密的内部工作监督与反馈的机制是至关重要的，一方面必须从文件、标准和制度等硬件层面规划，另外一方面培养员工定期自动自发汇报工作进度及成果的职业化习惯。
5、界定工作标准，撰写岗位作业指导书
员工不清楚工作绩效标准的时候，他就不清楚应该做到什么程度。给班组成员界定好工作的标准，并充分考虑各个岗位的实际，设计标准的sop，并在实际中持续优化，使得各个岗位有法可依，任何一个岗位人变但事不变，不会因为人员变动给班组绩效带来明显波动，同时应该做好帮扶带。
