为什么知识管理能帮企业提升资产价值
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为什么知识管理能帮企业提升资产价值
因此，过去全球知名管理大师大多出身于欧美地区。日本一桥大学国际企业战略研究所的荣休教授野中郁次郎(IkujiroNonaka)是其中的少数例外。野中郁次郎被国际学术界誉为“知识管理的拓荒者”和“知识创造理论之父”。
在研究生涯的早期，野中郁次郎的主要研究焦点是认知理论。该理论认为，组织是以必要的变化来适应环境的一个整体。然而，在与同事竹内弘高和今井健一(HirotakaTakeuchi & Kenichi Imai)研究日本公司的改革过程时，他们觉察到那些公司并不仅仅是适应环境，而是通过改革主动改变自身和环境。因此，野中郁次郎提出了信息创造理论。在这个理论中，组织被看作是通过信息创造达到有目的进化的实体。
然而，野中郁次郎并没有止步于信息创造理论，他从研究创新过程中发现，涉及创新的人员需要具备强烈的信心或决心，为了处理这样的信心和决心，人们的价值观体系不能被忽略。因此，他提出了知识创造理论。1995年，野中郁次郎与同事竹内弘高一起出版了《创新求胜》(TheKnowledge-Creating Company)一书。在此书中，他们从柏拉图(Plato)、笛卡尔(Descartes)、波兰尼(Polanyi)的知识哲学谈起，加入了日本企业的实际操作经验，尤其是融入了东方悟性智慧，建构了一套具有全球普适性的知识管理理论体系。已经成为东西融合的典范之作，值得我们中国企业家以及学者认真学习。
东西融合的独特贡献
与东方的阴阳思维视角一致，野中郁次郎探讨了知识管理的两大维度，即知识类别与组织形态，并以此构建了知识管理的理论模型。
首先，野中郁次郎应用波兰尼的知识二分法，从认识论的视角解释了两种知识的关系。
所谓的两种知识，即显性(explicit)知识和隐性(tacit)知识。显性知识通常是有形的、可定义、可存取的，可用文字、科学程序或数字表达，可以沟通，也容易通过学习掌握。只要人们可以接触到记录知识的媒介，便可学习到显性知识。而隐性知识则是事物固有的，内含于个人心中的非具体的主观经验，模拟式、情境特殊性的知识技能，以及思考模式、信仰、认知模式等。隐性知识源自个人的体验，说不清道不明，与个人信念、视角及价值观等精神层面密切相关。隐性知识是靠个人五官的感觉来接受的，需要人和人之间面对面的交流，经由观察等方式间接学习。
特别需要指出，野中郁次郎认为西方占主导地位的知识形式是显性知识，而隐性知识在受到传统东方哲学深厚影响的日本更为重要。正如波兰尼所言“我们所知道的要比我们能够表达的更多”，日本人将显性知识看作是冰山一角，重要性远比不上隐性知识。
例如，一个公司的知识储备并不是公司所拥有的文件资料这样的显性知识，而是侧重于无法被清楚记录的，诸如如何与客户或供应商打交道或周旋之类的具体细节，即隐性知识。对于西方普遍认为的通过教育和培训来传递知识的看法，这是一个意义重大的挑战，也是东方传统文化对西方理论的一个重大贡献。
其次，在组织形态方面，野中郁次郎从本体论视角阐述了组织结构(正式制度的组织形态)与组织文化(非正式制度的组织形态)同知识管理的关联。
野中郁次郎视知识为解释公司行为的基本单位，而组织的存在不仅仅是为了交易资源，更多是为了交换知识。他强调了知识在公司中至关重要的地位。
企业必须不断地创造新知识，并将其在组织内广泛地传播。
他指出，最有价值的知识并不是从他人那里获得的，而是我们自己创造的;员工个体所蕴藏的隐性知识是企业新知识的重要来源;企业不是一部处理信息的机器，而是一个活生生的有机体。
对隐性知识的重视可以使企业从完全不同的角度审视组织。企业不仅要注意数据和信息的管理，更要重视由隐性知识所引发的知识创造，鼓励个体亲身体验、切身领悟和共享知识活动。
在此基础上，他指出企业的首要任务是创造新的理念和理想、动员各种资源使员工个体共享隐性知识、增进实践智慧，在知识的转换过程中形成创造的原动力。创造新知识实际上意味着在个体和组织自我更新的连续过程里对企业及其所有成员进行重新创造。因此，知识和创新并不仅仅是一小部分特定人员，例如研发、策划或销售部门的任务，应是企业当中每一个人的责任。
汤姆·彼得斯认为，应取消企业中层管理以增加企业创造性和灵活性。与此不同，野中郁次郎提出企业应该重视中层管理，因为其重要作用不仅体现在知识创新方面，还体现在新知识的推广和企业团结方面。
野中郁次郎提出，在企业创新活动的过程中，隐性知识和显性知识之间相互作用、相互转化，这个过程实际上即是知识创造的过程。
以此为基点，他提出了著名的知识创造SECI模型，包括四个过程：从隐性知识到隐性知识为“潜移默化”(Socialization);从隐性知识到显性知识为“外部明示”(Externalization);从显性知识到显性知识为“汇总组合”(Combination);从显性知识到隐性知识为“内部升华”(Internalization)。SECI模型的前提是，知识创造是处在社会交往的群体与情境中来实现和完成的。任何创新或知识的创造都不能脱离社会的群体、集体的智慧，正是因为社会的存在，才有知识和文化的传承活动。SECI模型描述了这样一个过程：个人之间隐性知识的传递，转变为显性知识;显性知识加工改造为知识体系，再转变为具体的个人的隐性知识。
首先，“潜移默化”指的是，通过个人传递隐性知识并实现隐性知识的群体共享。这是一个把个人经验变成群体共享经验的阶段。这个阶段的实现可以通过会议对话方式、用开发商和用户的坦诚交流方式、传统的师傅带徒弟的心照不宣方式，或者师徒同门之间的切磋感受方式等。
其次，“外部明示”指的是，隐性知识向显性知识的转化。这是一个将隐性知识用符号化的概念和语言清晰表达，从而实现知识外显的过程。在这个阶段，使用比喻语言和象征手法可以帮助表达人们的直觉和灵感，是“外部明示”的一种有效途径。
再次，“汇总组合”指的是，通过各种方式把不同的知识概念组合化和系统化，将零散的显性知识转化为体系化知识。这个阶段仅代表显性知识组合的完成，个人可以从中获得新的知识碎片，但组织并没有扩展已有的知识储备。
最后，“内部升华”是指通过显性知识向隐性知识的转化，最终实现将组织的知识储备转化成个人的知识创造。新知识被组织内部员工吸收、消化、升华成个体的、独特的新隐性知识。
SECI模型每一轮的最终结果是创造新的知识，给企业形成有价值的资产。企业中的知识创造经过这样一个完整的四阶段过程后，可以进入新一轮的知识创造过程。在SECI模型中，个体的隐性知识才是组织创造新知识的基础，组织本身并不能创造知识。组织调动出个体创造及积累的隐性知识，通过知识转换，在组织层次上得以放大，并在较高层次上结晶下来，周而复始。从主体上看，知识的创造不仅仅体现在个人层面上，还体现在团队、团队之间、组织与组织之间等层面上。隐性知识和显性知识之间的相互作用发生在不同的层面中。因此，野中郁次郎提出了知识创造螺旋的概念，来形象地描述新知识被源源不断地在不同层面中创造出来的动态过程。知识创造的螺旋源自个体，并且随互动社群的扩大，超越部门、事业部、企业，不断向外弥散。
日本松下公司开发家用面包机的案例完整地体现了知识创造的螺旋过程。
首先，研发人员田中女士学习到了大阪国际饭店面包师的隐性揉面秘诀(潜移默化);然后，她将这些揉面秘诀转换成能与研发团队同事可以沟通的显性知识(外部明示);之后，研发团队将外显化的揉面知识与机器设计和其他相关的知识综合起来，进行标准化加工，并在产品上体现了新的设计方案(汇总组合);最后，团队伙伴们都通过创造新产品丰富了各自的隐性知识(内部升华)。
随后，松下公司又开启了更高层次的知识螺旋。
在家用面包机设计过程中逐渐积累起来的新隐性知识，例如关于高品质概念的新理解，又通过非正式渠道传递给了松下公司的其他员工。这些员工由此形成了关于品质的、新的心智模式，他们会把这种品质观念扩展到公司其他电器的生产上。这样，松下公司的知识库便得以拓宽增值。可见，知识螺旋可以向周围扩散，并激发新一轮知识创造的螺旋。
在知识转化的过程中，存在着“场”(Ba)的作用，即提供一个基础，以利于某一特定条件下的知识转化。SECI模型的每一个阶段都存在一个相应的“场”。
“潜移默化”阶段对应的是“创始场”(Originating Ba)，在这个“场”内，个人之间可以排除自我与他人之间的障碍，从而相互表达感觉、情绪、经验和心态。个人之间的面对面交流与接触对隐性知识的转移和转化非常关键。因此，企业应该推崇开放式组织设计，来提供一个“创始场”，促进个体之间的直接沟通。
“外部明示”阶段对应的是“对话场”(Interacting/DialoguingBa)，在这个“场”内，组织应该将拥有特殊知识与能力的一些员工组成小组，鼓励小组成员以开放态度，彼此充分对话，将隐性知识转变为显性知识。
“汇总结合”阶段对应的是“整合场”(Cyber/SystemizingBa)，在这个“场”内，组织内的个体应该利用虚拟世界而非实际的空间与时间来进行互动，在组织内部将新的显性知识与现有的信息、知识组合，以便产出更新的显性知识，并将其系统化。
“内部升华”阶段对应的是“练习场”(ExercisingBa)，在这个“场”内，可以通过资深教师与同事的指导，让员工以观摩或实际演练等方式不断地练习，从而促使个体将显性知识转化为隐性知识。
上述四种“场”各有不同，但都具有动态性，分别为四个阶段提供不同的支持基础。在每个“场”内产生的知识最终会成为组织的知识基础，以供员工共同分享。在当今社会，企业需要明智的领导者来制造这四种“场”，使得隐性知识进入螺旋上升的路径。
野中郁次郎提出的知识创造理论中的"SECI模型具有重要的理论价值。第一，准确地揭示了知识创造的起点与终点，即开始于高度个人化的隐性知识，通过四个阶段达到知识在组织中的共享化、概念化、系统化，最终升华成为组织所有成员的隐性知识。第二，清晰地辨识了知识创造的常规类别，即隐性、显性知识相互转化的四个过程，并相应地描述了每种类别所对应的具体过程和方法。第三，引入了“场”的概念，提出了连接时间与空间的知识创造场所，为企业的知识管理提供了一个具有抽象意义的具体平台。第四，以四个阶段为依据，为知识创造过程提供了一个评估知识管理绩效的有效工具。在知识转化的不同阶段中，企业可以运用不同的策略，从而提高组织的知识管理绩效。
知识管理研究的发展方向
野中郁次郎有关知识管理的重大贡献对于全球管理研究者具有独特意义，尤其是对于中国本土研究学者的意义最为重大，因为这一贡献已经成为东西融合的典范之作。野中郁次郎的研究将西方哲学与东方哲学融合，建构了一套既有东方特色，又有西方元素的全球普适性的知识管理理论体系。这非常值得我们中国学者学习，努力构建中国独特的理论贡献。
具体而言，野中郁次郎在三个重要方面将西方哲学与东方哲学进行了融合。
第一，野中郁次郎将东方的整体思维引入知识管理研究。他认为，西方占主导地位的知识形式是显性知识，而隐性知识在东方更为重要。野中郁次郎对于隐性知识在整个知识管理体系中的重视具有独特意义。这是对西方主流观点的一个意义重大的挑战，也是东方传统文化对西方理论的一个重大贡献。值得玩味的是，东方的野中郁次郎与西方的波兰尼不谋而合，而前者将后者的观点从西方非主流转变成为西方主流。
有趣的事实是，中国的道家(即老子的“道，可道，非常道;名，可名，非常名”)在全球最早提出隐性知识的雏型，可见道家是隐性知识的原创活水源头。
第二，野中郁次郎自觉或不自觉地将东方的阴阳平衡思维方式引入知识管理研究。这首先表现在其知识管理体系的两大维度都是对立统一的悖论，即隐性知识与显性知识，以及组织结构与组织文化。每一维度中的双方都是既相互矛盾，又相互补充的，因而构成相生相克的阴阳平衡。此外，每一维度的矛盾双方可以而且必然相互动态转化。这在不同类型行业及不同类型企业情景下更为明显。例如，隐性知识与显性知识方面的阴阳平衡搭配，以及组织结构与组织文化阴阳平衡搭配，都会因情景不同而发生多样性变化。最后，野中郁次郎采用东方独特的“场”概念阐述组织内部情景的重要性与必要性。
第三，野中郁次郎自觉或不自觉地将东方的悟性思维方式引入知识管理研究。这首先表现在其隐性知识概念与比喻之间千丝万缕的联系。他指出比喻与西方主流理性思维的巨大差别，因为比喻与想象、直觉、创造力直接相关。还特别指出比喻与矛盾的内在联系，即比喻常常存在于概念悖论之中(相互矛盾的两个概念共同存在于一个统一概念之中)，而悖论性比喻常常产生崭新的洞见。他还指出了比喻与类比的区别与联系，即后者将前者与理性逻辑分析联系起来，并加以整合。
当然，野中郁次郎所构建的知识管理理论体系尚不完整，也有不足之处。
首先，虽然SECI模型解释了知识从隐性到显性、从个人到组织之间的多次转化，但缺乏对隐性知识产生过程的具体解释，即未能揭示隐性知识产生的源头。换言之，SECI模型注重业已完成的个人隐性知识在组织内部传播与转化，却没有详细地阐述隐性知识具体是如何产生的。令人遗憾的是，野中郁次郎详细地阐述了比喻在“外部明示”阶段中的重要作用，却忽视了比喻在“潜移默化”阶段中的核心作用。这是SECI模型的一个重大缺陷。而中国传统哲学中的悟性思维方式对此能够做出突破性贡献。
其次，在SECI模型中，尽管高度个人化的隐性知识被当作企业内部知识创造的起点或源泉，但却忽略了来自于企业外部的社会知识对于知识创造的贡献与价值。在信息技术高度发达和国际经济全球化的今天，企业也同时需要快速地学习外部的社会知识，而SECI模型所揭示的仅仅是企业知识创造过程的一部分，并非整体过程。根据开放式创新理论以及知识吸收理论，外部知识的引入在企业知识创造的过程中至关重要，尤其是在目前互联网经济、生态圈经济，以及共享经济兴起的时代。
最后，SECI模型也没有直接解释知识转化如何帮助企业通过知识创造拥有竞争优势，尤其是在其模型情景化(例如，不同类型的行业及不同类型的企业)方面。根据SECI模型，企业核心知识的载体是组织中的全体员工，因此企业中组织层面上的知识最终需要被“内部升华”至全体员工的隐性知识。然而，在经济衰退时，有些企业(如波音、通用电气等)采取大规模裁员来降低风险，但这些企业仍然保持了在核心技术上的优势地位。总之，企业知识的产生、转化，以及作用的过程相当复杂，SECI模型并不能完满地解释企业知识创造过程中的所有关键问题，还需进一步补充提升完善。
野中郁次郎与中国企业家时常互动。
他曾经和海尔的张瑞敏先生有过关于海尔管理变革的交流。他认为，海尔借助互联网、IT技术建立起与客户的沟通系统，可以让海尔内部隐性知识的质量得到不断的提高。内部知识和外部互联网是一对阴阳平衡关系，互联网支持了知识创造，在某些环节上让知识的传播变得更加高效。但是，知识创造的起点还是隐性知识，例如直接的经验、感知、与用户建立起的关系和同理心。海尔面临的挑战是如何让一线员工、平台主，以及高层管理者都发挥更好的作用，进一步促进知识创造的螺旋式上升。海尔是一个非常开放、去中心化、拥有非常多小微组织的企业，而如何将如此多的小型组织自身的隐性知识加以整合并持续发展，这是一个令人深思的问题。
对此，野中郁次郎认为，企业科层制，尤其是企业中层，依然具有不可替代的作用。
科层制可把隐性知识综合起来并加以分类，然后进行积累，还能够把非常宝贵的人力资本组织起来，并加以扩大，为整个大的组织的知识创新和积累创造有利条件。同时，野中郁次郎也意识到扁平化与科层制之间的矛盾之处。他指出，平台模式很好，但是企业不能忽略隐性知识的传播，不能仅仅依靠平台和创客。转型中的企业尤其需要关注如何用“场”来实现知识的传播和转化。做平台的人和创客都需要具备企业家精神，并懂得如何制造“场”来实现知识的传播和转化。野中郁次郎有关中国企业(尤其是在互联网时代)的真知灼见意义重大，值得重视。
野中郁次郎的知识管理体系已经成为东西融合的典范之作，对于中国企业家以及学者都有独特意义，值得我们认真学习，努力构建中国独特的实践模式以及理论体系。
