如果工厂设备的开工率只有20%，企业就会破产;但在20世纪，管理方式的提升把生产过程中体力劳动员工的生产效率提高了50倍。而员工的潜能如今大多数企业却只用到20%;因此在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献是如何使员工的知识生产效率或创意得到同样的提高”。下面就是jy135网为大家整理的如何得到员工响应的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
员工参与和个人创新力的扩充能在企业整个组织中发挥巨大作用。基层员工，作为企业价值的直接创造者、最了解问题的专家，有很多令人惊奇的好想法，这些想法往往可以帮助任何组织摆脱危机的困扰。然而，根据爱德拉奔驰公司一名德国生产总监总结中国工厂151种浪费，作为八大浪费之一的创意浪费最多表现在企业未能倾听员工建议。
如果员工提出的想法或创意没有被重视、认真考虑就遭拒绝，那么员工的创新激情将不会继续。但若充分调动其积极性、创造性，可以激发员工发挥出80%-90%的潜力，即如果充分激励员工，其绩效可相当于企业目前的3-4倍。因此如何调动员工积极性，激发员工创新精神是一个企业想要保持长久，健康发展的永恒课题。
1、打造企业文化，营造创新氛围
世界著名组织文化学者沙因告诉我们：组织的文化是“企业(群体)在解决外在适应性与内部整合的问题时，学得的一组共享的基本假定，因为他们运作得很好，而被视为有效，因此传授给新成员，作为当遇到这些问题时，如何去知觉、思考及感觉的正确方法” 。
文化为企业增色并影响着员工所做的一切，这是不言而喻、理所当然的规则，企业文化只有作为一组行为习得才会由无形变得清晰，一个高度熟练的工人，当他们对组织的使命、目的和价值观有敏锐的理解时，才能最好地娴熟地用多个渠道来独立收集数据并分析问题。企业管理者不能够像规定员工日常工作那样要求定员工创新的动作，因此企业必须营造一种创新的文化氛围，以价值观指引员工创新，激发各级员工热情。
➤ 谷歌“自由式”办公，允许工程师将20%的工作时间用于自己喜欢的项目，以此鼓励员工开发新产品。也许这个制度的回报只有10%，也可能是20%，甚至是30%，没有办法做出确切答案，但是，这个制度所代表的是公司一种自由的风气，是一种创新的氛围，也是激发员工活力的一种途径。事实证明，谷歌大部分小创意都出自20%的自由时间，比如GMAI1,谷歌NEWS等产品。
➤ 3M(Minnesota Mining and Manufacturing)始终秉持“为最具创意的企业”使命，以其为员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。公司的目标是：每年销售量的30%从前4年研制的产品中取得。
每年，3M公司都要开发200多种新产品。在倡导的“突破性创新”文化引领下;3M公司 “尊重个人的首创精神”;“不得扼杀一个新产品的创意”，成立创新管理团队，转换思维，在那些“超前于市场趋势、远高于普通用户需求”的企业、组织或个人中寻找产品和创意的原型，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。
企业文化是一种强力粘合剂，它以微妙的方式沟通员工的思想感情，融合他们的理想、信念、作风、情操，培养和激发群体意识。企业的"创新文化是一个方向盘，它可以长期引导员工们为实现企业目标而自觉努力，而员工也潜移默化地认同了企业创新的氛围，朝着企业目标而奋斗。
创新的意义在于释放员工的智慧，员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。一线员工的流水线工作总是会让人厌烦和怠工的，没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事。这就需要企业真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。
一线工作者是最了解问题的专家，传统等级严密的管理模式让员工自己和管理者都忽视了释放一线工作者的能量，因此企业迫切需要创造一个打破层级、部门墙的平台，唤起员工的热情和参与感，让每一位员工有渠道表达想法，创造创新，展示才华，这样才能把公司里所有的创意点子汇聚起来。
➤ 日本经营之神稻盛和夫倡导的阿米巴经营理念，就是建立一种管理机制，将企业划分为“小集体”，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造焕发活力的组织，依靠全体员工智慧完成企业经营目标。
➤ GE公司成功搭建了工作系统之外的平台——Work Out，在组织中建立一种全体成员平等的、无边界、无障碍的平台，并通过这样的平台凝聚员工的智慧，如此简单的过程却改造了一个庞大的全球性组织。
➤ 丰田模式成功的精髓无疑是成立了约2万个“QC小组”(即质量控制小组)，形成人才培养、问题解决、创新创造机制，并在年度QC大会上，予以表彰，极大地调动了员工创新创造的积极性。
➤ 全球纸业50强的太阳纸业集团开展的“太阳活力工程”将会是国内激发基层员工创新的经典案例。基层员工在“开放平台”工作坊中提出建议或创意，提案者将带领小组开展激烈的开放式探讨，形成解决问题的行动方案，并在最后的决策会议上将提议交给高管，高管当场决策并授权给提案者，让他们实施被批准的建议，并定期召开JPS(Joint Practice Session)检查进度[4]，经实践成功的提案者将会被招入“太阳荟”中心，作为后备人才。“太阳活力”工程为基层员工搭建一个能够充分表达自己想法的平台，能够自下而上的激发全体员工的创新活力。
毫无疑问，每位员工都可以贡献自己的创意，但前提是企业给他们搭建表达想法的平台，才能够能动地加强这种创新动力的运行，直到它能形成员工创新自信与企业创新成果的良性循环。
当员工的创新激情被激发后，首先面临的挑战是如何让这种势头保持下去。就像丰田汽车公司40年来所做的那样：合理的措施是给予员工一定的奖励和表扬，并不一定必须是金钱上的回报。
➤产权奖励可通过创新者与成果的所有权推动发明创造;
➤市场奖励可以将发明成果的应用与市场占有率相结合，直接将创新成果转化为生产力;
➤晋升激励是被员工普遍认为较为有效的激励方式;
➤公开的认可包括口头上或是文字上的奖励是采用最广泛并且收效明显的低成本激励方式。
无论哪种激励方式都需要企业管理制度的维护，比如经营理念、激励机制、考核体系等等，能够无时无刻、潜移默化的改变员工的思维，进而改变员工的工作习惯。如果鼓励小的成功，使员工的思维在整体上实现转变，人人都愿意在工作中，主动表达自己的想法，便会形成某种传染效应，即如果一种现象开始于一个小团体，那么就会蔓延浸润到一个大组织。
创造力可能不完全是一个正面的成果，随机性太强，如果引导不力，反而可能成为负能量。员工的创新型建议，很有可能百分之九十是不切合实际的，实际上不光员工如此，管理者的创新想法同样也有百分之九十是不切合实际的。理解这一点，管理者将更容易包容创新失败。
值得强调的是，仅仅是百分之十的创新成功都可以让企业在市场竞争中昂首向前。每一次的失败都是下一次成功的经验，只有容忍创新失败的环境存在，才能给予员工更多的勇气创新。
4、结语
企业中的每个人都具有相当的创新力。就像我们看到的操场上的孩子，每个孩子都是充满活力的。企业真正的问题不是如何组建一个创新团队，而是如何动员每个员工发动他们的创新力。
咨询行业，作为企业发展的加速器，已不仅仅再是从信息及问题入手设计企业变革方案，而更需要帮助企业打造独特的文化氛围，将组织中的问题变成一个个有挑战性的课题，搭建一个平台或设计一套流程、方法，实施那些实用性高的创意，让员工有参与感，获得成就感，能被激发出个人和团队的热情与智慧。只有这样，才能最大可能的杜绝中国企业的创意浪费，永葆活力，让企业在激烈的竞争中立于不败之地。
