如何管理一家转型期的企业
从去年到今年，企业讨论最多的是产品销不出去的问题，企业难赚钱，人难管理，市场难开发，生意比较难做，是大家都比较头疼的问题。下面就是jy135网为大家整理的如何管理一家转型期的企业的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
如何管理一家转型期的企业
大家说得最多的就是转型，转型有两个：一个是产品的转型，一个企业服务功能的转型。我觉得对于企业来说，企业面临最大的问题，还是综合服务功能的转型。今天跟大家重点谈谈服务模式转型的问题。
案例：一家方便面企业面临销售额断崖式
下滑，怎么办?
2016年3月我接触到一个做方便面的企业，是标准的地方民营企业，这个企业有20多年的历史，最高峰时销售额将近6个亿，员工人数差不多300人，但是到了2015年，因为整个方便面市场下滑，销售额直线下滑已经不足一个亿了。
找到问题
参与这个项目以后，我们用了将近半个月的时间下沉到市场上调研。调研之后，我们发现有这么几个情况：
第一，产品老化，各级价差不足，渠道管理混乱。
第二，公司对市场问题解决滞后，经销商不信任公司，对售后服务非常不满意，甚至于开始转接竞品经营。
第三，厂商信息互动脱节，导致厂商矛盾突出;公司有什么动向或者政策调整下边经销商不知道，导致双方之间误解。
第五，方便面行业利润透明，竞争激烈，成本一算大家都知道。
公司面临市场环境的压力，连续两次涨价，让部分客户特别是给特通系统和卖场系统供货的客户，对公司意见非常大。大家做的都知道，特通系统调价没有一个月是调不上来的，合同一签就是一年，调价以后，公司就不按照原来签的合同执行，到后来客户怨言一大堆。
当公司销售额下滑的时候，生产企业都会面临这个问题——销售不正常，生产就不正常，随之产生包括发货等一系列问题都跟不上，矛盾就出来了。
进行服务升级?
1.公司思想层面需要改变
这个时候我们该怎么办?公司的功能要升级，也就是企业的服务功能。一个是区域经理层，一个是业务员层要做好，区域经理尤其关键。当一个企业既没有品牌，也没有产品力的情况下，传达的时候也会遇到一些问题，就需要去重新组建。包括财务系统核算，整个生产销售环节的协调。这些都需要各个部门去协调，所以说要从领导层开始。
可以先理顺把简单的列出来，做不到的就先放到一边，把能够改变的先去做，先从领导层做起。营销经理、销售经理都不能坐在办公室，都是要去为销售人员服务的。不是说坐在办公室用表格之类的去管的问题，而是要想办法把这些服务功能落实到市场上的问题。
达成功能升级共识以后，首先这个产品遇到的问题，这两年产品不动销啊!?对此，我们做了两个动作：
一是果断砍掉了袋装方便面系列，保留公司特色面系列;
为什么只保留特色的?
目前康师傅对方便面基本形成垄断了，要突破很难。统一通过老坛酸菜从口感配料上去突破，白象大骨面用大骨熬汤去突破，其他小的企业要去突破就很困难。
由于这两年生活水平在逐渐提高，大家对产品营养的价值和产品安全要求也越来越高，因此传统方便面的优势已经变成了劣势，尽管销售额也不少，但是公司和客户都不赚钱，甚至于还赔钱，公司经过调研讨论决定砍掉方便面不再生产销售。决定做区隔于康统的地方特色面产品，这样就不容易引起竞争对手的"关注，还能避免价格战。
但如何快速开发新产品?这对于公司技术研发也是个考验。生产不好的话消费者也不认可，还有很多你感觉很好的产品市场上也卖不动。
从已经开发出来的正在试销的新产品的表现来看，当下和未来几年的产品至少需要具备三点：
一是居于新思维下大众普遍熟悉的概念;
二是在原有产品基础上进行内在升值增加营养;
三是外在资源整合趋于再生利用附加值。
3.月销量
常规的任务。按照这种分配管理方式，在目前这种大环境不好、终端动销也不好的情况下，容易造成：
A.客户低价抛货;
B.出现老批号库存;
C.客户压力大抱怨多;
D.仓库容易出现滞涨产品。
每月下去就形成一个恶性循环。现在由于企业不大，产品不成熟，网络也不健全，因此各种开拓空间机会都比较多，于是结合试错营销，对销售任务进行了创新性的升级。
首先让经销商和业务员共同在月初报下月销售规划，比如哪个产品做多少，然后列成一个表。让客户跟业务共同来报，报完后让客户签字认可，先用手机或者微信群传回公司，会后把原件带回来。这表示业务员和客户共同认可的能够完成的。然后公司进行统计，看这个区域跟公司的计划销售额还相差多少，比如说，我们计划要做100万，实际上市场上报上来可能能完成的只有80万，那么剩下的20万怎么完成?就是要进行新的市场开发或者新的网络渠道开发来完成。
这80万是业务员和客户一起报的，说实话也就是说业务员不管努力不努力，经销商都能够完成。
所以业务员基本上可以把30%左右的精力放在经销商上，剩下70%左右的精力放到其他工作上。也就是说把业务员的精力多往其他市场上投入一些，来保证剩余20万任务的完成。
每个月这样做计划，同时发货节奏往前，那么到月底客户的库存就会比较良性，市场运作也良性。
4.促销服务形式升级即促销方式转型
公司生存之所以难，除了经营缺少差异化外，受制于各种主客观因素和成本影响，公司还停留在粗放管理阶段，应该说现在很多小企业都是这种粗放管理。
我们在这个公司市场也确实发现这样的问题，包括现在很多生产企业也都是这么在做，比如，给予客户的订单奖励政策是要100件送10件，大部分采取的都是裸价销售，即下单100件货随车搭赠10件，至于搭赠的这部分产品客户怎么用，一般都不再管理。这样的话就会出现一个问题，就是你的市场做不细，作为小企业，本身人员有限，不会一个市场放很多人，在人很少的情况下，其实更多要用的是经销商的资源。
要用经销商的资源把促销力度做一些升级，促销方式也做一些升级。所以要做差异化服务，要去刺激经销商，利用好经销商资源，促销服务就要升级。
我们怎么改进呢?原来是100搭10，提到100搭20，我多给10件，促销力度加大。对经销商来说，当然是一件比较高兴的事情。但是我有一个条件，我需要做一些表格。不管是100搭20，还是100搭30，经销商必须把网点都用上。
