做领导者时如何改进以下自身缺陷
作为一名领导者是公司前进的方向。如果能力不够，总会碰到这样那样的问题。下面就是jy135网为大家整理的做领导者时如何改进以下自身缺陷的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!
发展方向不对
不管是企业还是个人，能够有尊严、有价值、快乐的活着就是最大的成功，用公式来表示就是：成功=方向×能力×动力，也就是说当方向正确，运用你的能力，在动力的驱动下去做，就一定会有成功的结果，只是大小不同而已。
在中国，真正做企业的并不多，多数还是做生意。做企业和做生意的区别就是他们的终极目的不一样，做企业是为了做事而赚钱，做生意是为了赚钱而做事，一个是为了做事，一个是为了赚钱。以做事为目的顺便赚钱，这是做企业的基本逻辑，但是在现实中，往往很容易把方向搞偏，一旦方向不对，所有的努力就都白费了。
有一些人是目标不明确，不知道自己在做什么，结果把自己搞的精疲力竭。有一次我和一个学生聊天，问他是做什么的，他说他做了好几个企业，我问他是不是不赚钱，他很吃惊，问我是怎么知道的，我说：“就因为你做了好几个企业。”然后他问我怎么办，我说：“你只做一个就好了。”大概两年以后，我又碰到他，他告诉我按我说的去做了，现在开始赚钱了。
还有一些企业看上去方向对了，却不知道如何把事情做对。前几天碰到一个老板，摊子很大，员工有 300多个，一年的营业收入才3000万，很显然，员工工作效率很低。老板累死累活的一年下来却入不敷出，如履薄冰。这种企业是没有竞争力的，一有风吹草动就会死掉。不是专注一个细分领域，只是贪大而不求强，这是做企业非常忌讳的事情。
组织能力不够
企业在原始起步阶段通常会依赖老板个人魅力或者老板就是一个大业务员把企业撑起来，但是到了一定规模之后，比如收入过1000万或者2000万，老板就不应该再像以前那样做了，而是应该建立一个团队，靠团队来驱动，而团队驱动需要一个非常系统的内部管理体系来支撑。老板们都知道这个道理，但是真正做起来、做的好的却几乎没有，很多老板还是继续像大业务员一样忙着，没有心思也没有精力做内部管理，或者只是嘴上喊着内部管理重要但是真正落地的很少，导致组织能力不够，原因大致表现在四个方面：
第一，做的不深，投入不够。要建立一套内部管理体系，必须花大量的时间和精力去做，并且需要在运行中不断修正和完善，才能使管理体系有效。但是在现实中，很多企业只局限在做成一套制度上了，并没有在执行的过程中去修正、完善，导致制度缺乏实用性而成了摆设。时间长了，老板就开始怨天尤人，员工不行、行业不行、时机不对等，其实都不是，还是功夫不到、没做到家而已。任何制度，在制定的那个时间点都可能是最对、最重要的，但是在执行的过程当中，所有促成制度形成的因素都有可能发生变化，那么根据这些变化来对制度进行调整就非常重要，不然这个制度就无法遵循，当然就无用。
第二，做的不对，只做点和面，没做系统。企业的组织能力是企业内部管理的结果，企业内部管理是一个系统，只做一个点或一个层面是没有意义的，老板需要有系统的思维意识才能搭建起内部管理体系的架构。如果做的不对，比如架构搭错了，投入的越多效果越差。比如，有时候过于强调层层审批就完全是一种权力导向，忘了客户导向甚至忘了产品导向，导致管理成本越来越大。还有很多老板喜欢学习别人的经验和技巧，以为可以走捷径，但是经验和技巧层面的东西只是在特定环境下管用。老板真正应该学的是具有系统概念和普遍适用性的基本原理，原理读懂、读透以后就能举一反三、触类旁通，经验和技巧是对过去特定环境下的行为的总结，原理则可以面对未来的所有未知。
第三，顾虑太多，不敢去做。很多老板喜欢学习，但是学的太杂，结果越学越不知道该做什么、该从哪里下手了，顾虑太多，总认为自己还没搞明白，所以很好的事情放在眼前也不敢去做了。其实，管理不是你全想明白了才能去做的，明白一点就去做一点，不明白的地方在做的过程中就会不断明白，不断的去完善自身的不足。管理是一门实践的学问，是在做中不断明白的，而不是明白了以后去验证。
第四，自己不做让别人去做。大多数老板并不是也不可能样样都精通，所以很多老板就把做制度的事情交给各个部门或某些人去做，自己只要结果，但是通常这样做都不会有好结果。一方面，因为老板没有参与，可能会因为不了解而否定了原本合理的制度，打击员工的积极性。另一方面，因为各部门都有自身的局限性，制度难免会各扫门前雪、衔接性差，难以执行。对于内部管理体系这样的系统工程来说，真的不是哪个部门或者哪个人能做得了的，一定要老板带领员工一起去做才行，因为没有谁可以像老板一样通盘考虑全局，而且团队的高度也一定不如老板的高度，所以在这件事上老板一定不能偷懒，偷懒的结果就是一时的轻松将换来无尽的劳累。
动力不足
做企业内部管理是很辛苦的事情，比如每个月投入一、两天时间研讨、修订制度，而且管理在短时间内很难见效益，所以很多老板就不愿意去做，特别是一些老板赚了一些钱以后，小富即安，没有动力去做改变，规范内部管理，只要能应付着赚到钱就可以了，这种心态短时间可以，时间长了肯定不行。另一方面，老板是否有动力做改变，与其生活的群体也有关系。如果老板身边都是比他优秀的人，他们的言行、思维方式在潜移默化中可能会促使老板想去改变一些什么。如果老板身边都是拍马屁的人，老板就未必会意识到企业存在的问题，自然也不会想着去改变什么。
但是时间总是展现着真实，没有有效的内部管理体系，企业就会杂乱无章，从而导致员工能力不足、互相扯皮、磨洋工等，使管理成本加大，企业动力不足，形成恶性循环。等老板明白过来再想去做的时候，因为问题积累日久且习惯已经形成，就要付出更大的代价，更不愿意去做了，只能无奈的累着。
综上所述，方向、能力和动力是一个往复循环的过程，有了方向就不怕路远，没了方向则会越走越远，方向对了，在行进的途中不断反思、改进，一点一点去完善，就会形成良性循环，企业就会越来越好，老板也不会那么累。
领导者克服自身最大弱点的6种方式
我们常常把注意力集中在自身的优势之上，但请别忘记，缺点才是制约发展的致命短板。
您的弱点在哪里？
其实，弱点在每个人身上都客观存在，只不过作为成功人士，我们倾向于将注意力集中在优势训练上，通常选择隐瞒或者绕开这些弱项。出于天性，我们会自然而然地尽量避免提到自己遭遇的失败。
没错，这确实是通往成功的常见途径。了解自己的"弱点，是一个领导者应该具备的核心技能，更是一种非常睿智而且值得践行的良好习惯。自身的优势能够切实帮助自己到达理想化境地，但如果无法全面了解自身的弱点，那么维持长久的成功就只能是痴人说梦。
从这里开始，我也在思考自己都存在着哪些最明显、最致命的弱点。与很多朋友一样，我在做决定时往往表现得很犹豫（有位朋友曾经评价称，我这个人会非常谨慎地考虑问题，而后再以过度谨慎的状态想的更多）。我确实非常不喜欢承担风险，而且常常很难在与他人的接触或者交流中，让对方透彻的了解自己的想法。
单纯了解自身弱点也许不能改变什么，但确实让我有机会认真考虑自己的过失，并在日常工作中避免。举例来说，我现在开始学着加快自己的决策速度，尽力去抓住那些转瞬即逝的宝贵机遇。
各位读者朋友呢，您身上存在着哪些可能带来严重影响的弱点？我知道，我们不该过度深陷于自身的弱势或者将其显露在其他人面前，但为了真正完善自身、我们不妨拿出点时间认真审视自己。回顾以前那些令人难忘的惨痛教训，并考虑这些状况给我们的职业生涯造成了怎样的影响：
1.想出5件没能按照既定思路进行的事情。
不妨把它们写在纸上，接下来问自己：这些事情当中是否存在共性？是否是自身的弱点导致的?
2.导致事情偏离正轨的理由，是否有些似曾相识？
被同一块石头绊倒是很常见的，您是否遇到过不断重复出现的、由于自身弱点所造成的不利结果？
3.如何才能让情况出现转机？
如果大家身上不存在这些弱点，或者是成功将其克服掉，情况又会有哪些不同？在这一前提下，原本消极的结果是否会转变，并呈现出积极的一面？就我个人而言，有好几次如果自己能马上拿起电话、以坦诚的态度解释一切，那么事情本来不会变得那么糟糕。
4.克服弱点，你能通过哪些途径获得帮助？
就我个人而言，我的一大问题在于，喜欢在面对冲突时保持沉默。因此在工作过程中，我喜欢会通过邮件与两位成员进行交流，这两位睿智而且愿意勇敢提出反对意见，我很欣赏他们的果敢。
我发出的邮件其实很简单，只是邀请他们提意见，并请求他们在发现我的工作出现偏差时及时做出提醒。这两位都充分完成了任务，而且提供了大量宝贵的建议。坦诚地讲，他们真的帮我避免了很多严重的失误。
必须记住的一个重点在于：大家可以要求自己的同事、合作伙伴针对这些弱点伸出援手，获取援助是一种完全合理而非常有效的应对方法，足以支持大家克服弱点
5.这些弱点到底是怎么来的？
每个人弱点的形成都有着复杂的综合性因素。以我自己为例，我父母亲工作都很忙，而且我父亲更是我这辈子见过的最不擅长交际的人。在这种情况下，我不得不学会如何照顾自己，并尽可能通过书面方式表达感受，这一点直到今天还深深影响着我。
正因如此，我更乐于向交流对象发送电子邮件、短信、微博评论甚至是寄出一张明信片，而不愿直接给对方打个电话。我总会觉得他们正在忙自己的事，而我的贸然来电可能会打扰到他们。
6.如果能够克服弱点，我们的生活会发生怎样的变化？
相信大家都清楚，放弃不必要的思维过程以及对于失败状况的假设到底有多困难。我就尝试过。想象如果自己能够抓住更多机会、并以更积极的态度与交流对象面谈，自己的生活和职业生涯与现在相比，会发生怎样的变化？这实在是项艰巨的挑战，因为我失败的次数要远高于我成功的次数。不过换成这种以成功为出发点的考量方式，我会更有动力对自己的过往进行反思。
