应该怎么管理动态团队
传统的静态团队
团队这个词大家一定不陌生，在企业管理领域，团队的合作、团队的精神是非常重要的概念。对于一个企业的CEO来讲，如何去协调整个团队、协调所有的公司所有成员去共同完成一个任务、达到最高一定的效率、实现企业的目标，这就是一个团队管理的过程。
所以可以说，团队管理应该是企业管理和企业领导的最为核心的事情。作为团队的管理来讲，CEO们可能已经能够看到过很多管理的理论。很多管理理论都会告诉我们，他们也清楚，什么样的团队管理是最为有效的。在这些各种各样的理论里，我想有三点，是大家都普遍同意认同的。
第一，一个好的、高效的团队应该是在同样的一组织内部。可以看到为什么今天要做组织结构的优化，为什么要做企业的重组？原因就是CEO们希望所有的管理流程都尽可能地在一个组织的内部完成，比如说，在一个部门内部，或者说在一个企业的内部完成。这是一个特征，即我们更加倾向于去进行组织内的协调协同。
第二，任何组织或者任何团队，CEO们都会希望它是紧密型的组织，能够接受组织领导者的直接领导，所有的人最好都是面对面的，最好都是在一个办公室里面，至少是在一个城市、一个地区。这样一个紧密型的组织，才能从管理上达到高效。
第三，CEO们也希望高效团队的管理流程应该是规定规范的、明确的、固定的，所有人都能按照一个固定的流程进行工作管理起来，因为这是最简单、高效的一种模式。
如今的动态团队
上面所提到的几点，也就是以“这种组织内的协同、紧密型组织和、固定流程”为标志的这样一种静态团队的管理模式，是传统的管理方法里面是最为强调的。而目前很多管理软件、信息化的系统也是基于这样一个静态团队的理念生成的。但是我们知道，在新经济时代里下，或者在企业实际运营的情况下中，静态团队并不适合我们所有的要求，或者说静态团队不可避免地会受到现代企业管理的冲击，产生冲突。
这个冲突表现在哪儿？只要分析一下企业的组织结构就会知道，CEO们一厢情愿地希望所有的合作、所有的业务、所有的协同工作都在一个组织内部，但是从现代企业的管理角度来看，在信息的概念延伸型企业、协同商务的概念等等所有这些新管理概念的背后，有一个非常重要的观念特点，即就是现代企业的管理随着社会分工的发展，一个业务流程往往是跨组织、跨地区的，或者说一个项目也可能会由各个不同的部门，甚至是多个企业来共同完成组成，甚至是由各个不同的企业来产生。
举例来说，我们一直希望中国会成为全球制造业的中心，而成为全球制造业中心，意味着很有可能出现这样的情况，我们的一个产品，的设计在欧洲、制造在中国，而市场也许在美国。在这样的一种情况下，一个流程的协同就不可能不是发生在一个组织内部了。甚至我们也可以看到一些更小的例子，比如说点击科技要搞一个发布会，这样的发布会不仅会涉及到公司的销售部门、市场部门、产品部门，也会涉及到我们外部的广告公司，或者是其他的相关的机构。在过去，这种跨组织的协同也可能产生，但当时最主要的一种解决的方法，就是：CEO 从各个部门里面抽调人手去组成一个跨组织的联合工作小组、联合项目组，甚至对组织结构进行重组。这种情况，在过去我们的团队里也曾经使用过，但是在现在的企业竞争情况环境下，一个人很可能会同时参与各个不同的项目，一个项目或流程也很可能会即时产生，随时变化，如果现代企业的CEO还按照这种抽调重组的方式来重新组织这个结构，试图让本来是非静态的团队变成静态的团队，，已经是走不通了。所以我说，将来的组织内协同会向着跨地区跨组织的协同发展。
同样，紧密型的组织在现代企业管理里面也难以100％地实现做成。
我们看到很多重要的管理概念，比如我们特别提到实时企业的概念，其实实时企业的概念就要求一家公司企业所有的部门、所有的人员互相之间都要建立紧密的信息联系。但是，这些人为了这个紧密的信息联系就必须在同一个办公室里吗？不是的，我们可以看到很多的企业。比如很多企业的销售部门人员可能大部分时间是不在办公室的，当然也无法面对面地交流。就算员工们都能做到面对面，公司的CEO们也可能经常在外参加各种各样的"活动与会议会晤。所以我认为，紧密型组织必然会受到这种松散型、流动型组织和这种移动型办公的冲击。尤其是在最近几年，由于网络和通讯技术的发展，使得大家对在家办公、移动办公、远程办公有了更多的期待，也就使得传统的紧密型组织更快地向流动型、分散型、松散型组织发展。
至于固定流程的冲突，这也是我们企业里面经常遇到的概念问题。但是我们都听过一句话：唯一不变的是变化本身。这也意味着任何一个所谓的固定流程，往往只是暂时的，只能说在它还没有发生变化之前是不变的，然而变化是永远存在的。所以我们可以看到，像一些成长型的企业，业务调整发展，流程自然变化，而以及一些大型企业，他们内部的变革会越来越快，可能会经常进行结构的重组，可能会有合并收购，可能会有新产品的推出。所有的变化都证明了，企业的业务流程肯定是要变化的，而对于一个企业的管理来讲，最重要的一个管理技巧就是如何去管理这些可变的流程。
由“静”到“动”的挑战
由此看来，上文所提到的静态团队的管理模型，只能作为管理学上的一种理想模型来看。现代的企业管理理念已经不可避免地发生了变化。由过去的这种组织内的协同发展成跨组织跨地区的协同、由紧密型的组织发展成松散型流动型的组织、从固定的流程发展成随需而变化的流程，以这三大特点为标志的就是动态团队。不管一家企业是大是小，也不管一家企业所从事的行业是传统的还是现代的，也不管这家企业是在发达地区还是边远地区，也不管企业的CEO愿意不愿意，现在的新经济时代里，已经不会再给企业扣上“新经济”或“非新经济”的帽子了。目前所有在这个时代，在这个市场里运作的企业，都是新经济时代的企业，而所有这样的企业，都不可避免地要变成一个面对动态团队的管理。没有人真正喜欢动态与变化，但这是企业的CEO 们所不可避免的全新的课题。
动态团队对传统的管理方式的严重的挑战，主要表现在以下几个方面：
第一，工作流程的产生往往是迅速的，而且随时有可能发生变化。一个团队的成员有可能来自于不同的企业，从而往往分布在不同的地区，他们用到的网络的系统、应用环境有可能不一样，用到的操作系统、设备也有可能不一样，工作时间也可能不一样。所以这种跨地区、跨时间、跨网络、跨系统的流程不可能应用传统的管理方式。而同一个团队的成员，也可能没有一个固定的工作地点，可能会经常出差，但是他们相互之间又必须进行经常性密切的交流和协作。
同样相应地，动态团队向传统的信息化提出了重要的挑战。传统的信息化是以服务器为基础的，也就是说一个服务器提供了某一种企业的应用，所有参与的团队都是通过它的客户端，连接到这个服务器上面。这样的情况下，每一个服务器就是自然形成的信息孤岛，虽然我们可以用种种方法，在岛与岛之间建立一个桥梁或者是其他的工具渡轮，但是岛还是岛，这样的一种模式已经无法满足在这种动态环境下跨组织的交叉应用的要求。
第二，所谓的跨组织、跨地区、松散型、移动流动型的企业团队的特点，必然也就使得用户需要更加充分地去利用网络，而我们现在的网络是绝对多样化的，有企业的内部网（Intranet）、也有企业间的互联外联网（Extranet）、当然也有互联网（Internet）；另外，网络不仅有有线的网络，也有无线的网络，有宽带，也有窄带，有保持长期连接的，也有断断续续的。在这样的一个网络环境下，CEO如何能够做到安全、高效，这也是向现代系统提出的一个重要挑战。
第三，一个企业流程的管理，如果是经常发生变化的，尤其是当如今信息技术、网络技术充分普及的时候，管理者们自然希望事无大小，所有的工作和流程都能够让计算机、让电脑去完成，这个时候，可变流程的一种管理，也就成为了如今的信息化系统难以处理的一个问题。
此外，我们还注意到一点，过去的信息化系统很大程度是为你的秘书、为你的录入员、操作员设计的。而在如今网络充分普及的情况下，我们更希望电脑成为所有业务员和管理人员日常办公的有利工具。我们可以看到，过去的办公室软件，例如如果它完成的工作是排版字处理软件，它的目标就是把一个文档的版面很好的排版出来。但是这个版面和这篇文章在完成之前是如何被多次修改的，是如何在多人的讨论过程当中形成的，这不是办公室软件所要处理的，也不是办公室软件所能处理的。同样这个这篇文章形成之后，如何按照管理的目标被利用、再利用，也就是说信息从它的产生、演变、利用、再利用，一直到实现是一个完整的信息生命周期，对这整个信息生命周期的管理，在过去的信息化里是被忽略的。
也就是说，过去的信息化系统，只集中于信息生命周期中间的交易和行为，忽略了交易或行为前的协同过程，以及交易或协同后的知识管理的协同过程。
同样，企业内人员的管理也不可避免地要延伸到信息化管理或者企业管理的另外三个重要的因素：信息、流程和目标。因为人员的管理靠的是信息，信息的有序流动构成了流程，而流程互相的配合就完成了应用的目标。所以对一个不太动态团队的协同的管理，管理者们也需要从人的协同管理延伸到知识协同、运用协同和流程协同的各个不同的方面。
按照刚才分析的，我认为现在的企业，在互联网、网络和通讯技术高度普及的情况下，如何充分利用网络和通讯技术、充分发展和变革他们的企业管理软件，去面对动态团队的协同管理，去开发全新的应用软件平台，这是我们所有企业用户所面临的问题。如何去开发全新的应用软件平台，为动态团队的协同管理提供有效的工具，也是我们软件厂商的一种不可逃脱的责任。
