导语：年底了，年终复盘该怎么做呢？本文与大家探讨。
作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
快到年底了，很多公司都要开始准备年度复盘了。
为什么要复盘？因为复盘能让我们更系统、全面地审视这一年的目标达成情况，反思计划和策略，让工作中的成功和失败都有价值。
好的复盘可以指引行动。复盘从来不是目的，而是达成目的的一种手段。
可是，如何做好一场复盘？要复盘些什么呢？盘完后，要落实些什么？
今天我们来讲一讲这个话题。
01、如何做好一场复盘？
企业做年度复盘，就像一个人定期做体检一样，对身体机能的各项指标进行检查，从而排除掉健康隐患。
企业也是如此，一个好的年终复盘，其实就是一次全面诊断企业在经营管理过程中健康状况的过程，并通过系统梳理和总结，深度的思考和分析，从而指导未来的行动。
如何做好一场复盘？关键你要做好以下三件事：
第一件事：做好数据报表。
一个好的复盘一定是建立在翔实、准确的数据报表之上的。数据，是企业在经营管理过程中比较客观的指标。
所以，要想复盘有效果，就一定要做好数据报表。老板、部门总监和基层管理者，所处的位置不同，要看的数据报表也是不一样的。
以老板为例，老板一般需要看以下的一些数据：
财务数据：你首先得看财务数据。财务的现金流是正向还是负向的，账上还有多少钱？是否有6个月的盈余？危机感在哪里？
销售数据：销售目标完成多少了？每条产品线，预估的销售额是多少？有没有达标？当你盘到公司最核心的产品线，如果销售额急剧下滑的时候。那这个数据就会变得很危险。
团队数据：目标没有完成，是哪个城市没有完成？哪个团队落后了？哪个团队完成了？
复盘年初的策略和战略：年初制定的一些策略和打法，哪些策略和打法落地了？哪些没有落地？这个是经营层面你要盘的业务端的数据。
复盘人的数据：领导梯队中有没有流失人才？哪些是离职的？哪些是主动淘汰的？你要做人才盘点，对人的数据进行复盘。
数据是用来分析问题的。要做好年度复盘，第一件重要的事，就是做好数据仪表盘。数据仪表盘要做到财务端、业务端、人力端。如果你是一个部门，比如说你是销售部门，那么你的业务的基本盘要做到销售目标对应的产品线，做到每个团队，做到每个个人。
第二件事：深度分析。
通过数据的对比，对照目标逐一评估结果后，你必须深度思考和分析隐藏在数据维度背后的本质原因。
通过分析，可以知其然知其所以然。如果结果超出目标，主要探寻成功的关键要素；如果结果低于目标，主要探寻失败的根本原因。
你的分析必须是刀刀见骨的，必须能直达根本的原因。我之前讲过，很多管理者会患上“肤浅综合征”，思考肤浅，看不见本质的原因。
如果你的思考和分析，只是基于你浅层次的认知闭环，而不是最本质的原因。那你的答案也一定是错的，是无法解决真正问题。
所以，复盘分析时，你要一杆子插到底，像剥洋葱一样，一直深入，直到找到最根本的原因。
比如，销售目标没有完成，那到底是什么原因呢？是人的原因，还是战略的问题？你要找到业务端的问题、找到团队的问题，找到本质的问题。
如果你找不到本质的问题，就不要带着团队做年度复盘，这样是没有用的，浪费时间。管理做的好不好，最大的挑战都在管理者本身。
第三件事：重在行动。
复盘的真正价值不在昨天，也不在今天，而在于明天，将今天的峰值变成明天的常量，这才是复盘的价值所在。
所以，复盘有没有作用，关键在于复盘之后，你有没有将经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，落实到实际的工作中。
具体说来，复盘后的行动大致包括以下几个层面：
1）短期行动。哪些是需要马上改变的？哪些是要立即修正的？目标设置要不要做调整，策略和方法要有哪些改变？
2）中期行动。下一阶段的业务目标和达成目标的策略，确定影响结果的关键动作要如何执行，团队如何搭建，绩效如何设计，等等；
3）长期行动。比如，在企业文化的传承和建设上，你要做哪些事情？在人才培养层面，你需要为员工的个人成长做哪些具体的事情？
只有落实到行动中，形成PDCA循环，这样的复盘才是有价值的。
02、复盘，从4个维度出发
那么，复盘究竟要盘些什么？从哪里开始盘呢？
第一个，复盘业务。
所有的问题，都要从业务端开始。一家公司经营得如何，一个团队带得怎么样？一个客观性的指标就是业务结果，所以，你先要复盘业务。
你当初设定的业务目标是什么，对照实际达成的结果，看看是否达成了目标？如果没有达成目标，那差了多少？
对业务数据掌握的越准确，越充分，越能从中发现问题，找到问题的答案。
复盘完结果，然后你要通过结果倒推过程。为什么没有达成目标？是不是哪个关键环节出了问题？流程上是否有需要优化的地方？方法和策略上，是否也存在着问题？
当你找到答案后，就要列出改进计划，及下一步的策略，你可以从三个维度去考虑：哪些事情你要继续做？哪些事情你要停止做？哪些事情你要开始做？
回顾这一年的业务情况，总结提炼，制定策略，为明年的业务硬仗做好计划。
管理最大的浪费，其实是人和事的不匹配，即人岗错位和人才错配。所以，复盘团队时，重点在于要复盘团队的配置、人岗是否匹配。
复盘人才结构。现在团队的人才结构是否合理？能否承担部门的业绩目标？能不能做出成绩？要补进什么人？还是要优化什么人？
复盘团队的绩效机制。目前的绩效设置是否合理？激励有没有做到位？有没有向奋斗者倾斜？有没有让雷锋吃亏？抑或是吃的大锅饭，大家干得好、干得差都是一个样子？
复盘团队的氛围。现在团队的氛围怎么样？是充满活力的，很有激情，很有战斗力呢？还是死气沉沉，士气涣散？
复盘团队，不是为了要开除谁，根本目的是为了用人所长，提升团队的战斗力。作为管理者，你一定要学会识人用人，将合适的人放在合适的岗位上。
第三个，复盘文化。
团队好不好，团队是什么味道，背后其实是文化。所以，你还应该闻味道，复盘文化。
文化复盘什么？你要复盘公司的文化有没有被稀释，公司的价值观有没有被践行。
文化，不是天天贴在墙上的，喊在嘴上的才是文化，而是真正落在员工心里的，那才叫文化。
很多时候，当公司的规模变大，团队人数越来越多时，文化就一定会出现问题。10个人的团队和100个人的团队，在文化价值观的践行上，其困难程度是不一样的。
比如，很多公司都有“客户第一”的文化，但当内部竞争加剧时，有些销售为了冲目标，会虚假承诺，夸大产品的功能，为了个人利益，而忽视了客户的利益，丧失诚信原则，违背了“客户第一”的文化。
你也要复盘，公司内部有没有践行“客户第一”的文化。因为客户不光有外部客户，也有内部客户。在部门协同时，是给对方提供便利，互助共赢呢？还是在相互推诿、设置阻碍？
作为管理者，你必须清楚地知道：谁是你的内部客户，谁是你的外部客户，客户的需求是什么，你做的事情，有没有解决客户的需求，有没有创造价值，这就是文化的复盘。
需要注意的是，文化的复盘都是通过发生的管理案例来复盘。从这些案例当中，你可以看到文化背后有什么问题。
第四个，复盘自己。
复盘的落脚点，一定是你自己。从业务复盘到团队复盘，再到文化复盘，最后你会发现，大多数问题的背后，其实是管理者自身的问题。
业绩目标没完成，可能是你的目标设置不合理；团队拿不到结果，可能是你不知道如何管理团队，创造好的团队氛围；员工漠视公司的文化价值观，可能是你没有身体力行地践行。
所以，你一定要复盘自己。如果你不对自己进行复盘，你永远也不知道你哪里做得好，哪里做的不好，也就无从提炼、归纳，提升自己。
揪一揪自己的头发，照一照镜子，闻一闻味道，不断反省问自己，是否已经具备了好的工作素养？有没有真正的理解管理？有没有养成良好的工作习惯，哪些习惯要改掉，哪些习惯要坚持，哪些习惯要去培养？
当然了，你还要复盘一下：这一年来，你有没有真正做自己喜欢的事情？有没有获得成长？同时，也给自己明年制定一个好的发展计划。
最后，总结一下：年终复盘很重要，没有复盘，经历就会白白流失。如何做好年终复盘？有3个关键点：复盘前，要做好数据报表；复盘中，要进行深度分析，一杆子插到底；复盘后，重在行动，将经验教训落实到实际工作中。
那么，作为一名管理者，你需要复盘什么呢？复盘业务，看见结果，也要看见过程；复盘团队，用对人，并能发挥每一个人的长处；复盘文化，用文化驱动组织的发展；复盘自己，不断进化自我，成为更优秀的管理者。
