01.
上周在和公司行业经理分析最近的业务时，经理X说起最近成功的一个职位估计要崩。
候选人A三月被我们成功推荐到客户M处做副总裁，当时这个职位已经招了三年之久，客户M的老板见过大几十个候选人，都觉得有这样那样的毛病。最后选了A，A本专业硕士毕业，有近千亿成熟公司的经验，有成功带领团队开新产品线的经历，人又锐意进取，雄心勃勃要做一番事业，职业目标是把10亿级别的公司带到100亿…...能把公司带到细分行业的隐形冠军上去。
M的老板非常满意，他们的赛道小，他们坚持做了20多年，现在大约在8亿，自己的目标就是成为百亿企业，成为隐形冠军，A的目标和自己的目标简直不谋而合。
候选人A当时有3个Offer, 最后觉得M公司更有做到百亿的前景，行业选择又很专精，拒了其它的Offer，准备和M老板一起大干一场。
三个月做下来，A向X诉苦，想离职，说公司乱糟糟，很不规范，山头林立，A倒是不怕这些问题，也有心理准备，准备打击这些山头的，问题是M老板随意性很强，还在立山头。老板当时面试时承诺给的支持、资源都不兑现，公司现在在筹备上市，老板承诺的待遇也提都不提了。
而有些没有考虑过的，比如年假之类的小事，就暴露出来，他原来在的公司年假很多，制度也健全，现在的公司年假就很少，在面试时自己有疑问，老板都说，自己以后来公司是高层，哪有天天在公司的，休假不是自己安排嘛，A就相信了，谁知道自己入职才发现，有个事还要向HR请假，连请个病假都要有病假单层层审批。
A感叹这个副总裁无权也不自由。成了标准的“经理人”，上传下达， 而且现在入了职，发现离职的很多人都是因为老板说话不算数离职的。A也想离职，和X感慨说M公司太可惜，但继续这样怎么可能做成百亿呢？
X和老板聊了聊，老板也对A不满意，说A什么也没做出来，只关心自己的地盘，自己的权限，自己的待遇，不谈付出，不谈结果，目标没达成，就有一堆原因，但自己的待遇还想照旧。
M老板感慨，职业经理人就是职业经理人，结果好了，是自己的功劳，结果不好，是资源不够，市场不好。只能同甘，不能共苦。
X总结说，最近这些中等民企这样的事特别多。老板和经理人认知不同步。
02.
今年招聘市场大家都觉得很冷，因为大厂招聘量剧减，不要说大量招，裁员信息倒是层出不穷。
这并不代表招聘就停了，是的，各行业基本都有企业还正在积极招聘。
市场仍然有些活跃的企业，这些活跃的企业除了部分众所周知的热闹行业，更多是各行业的中小企业。
在每个行业都有些比较小众，不太为人所知，却经营良好的中小企业。现在仍然招聘，而且需求很大的是这样的中小企业。
这些企业规模不一，营收1亿—5亿最多，这些企业不确定性较大，业务弹性太大，决策链短，老板文化浓。条件相对不算友好，“钱少事多离家远”的情况较多。这类企业的招聘我以后会专文分析。
最受候选人注目的还是年营收大多在5亿—15亿之间，企业有20年以上的历史，在某个细分领域利润相当不错，有些是家族企业，有的就是老板和关系极好的合作人创业。他们也渴望更上一层楼，好些有雄心的老板都和我提过：想成为德国企业一样有些细分行业的企业成为全球这个行业的冠军企业。自己觉得只要有人才，就能成为行业隐形冠军。
这些企业有资金积累，招聘预算充足，业务相对稳定，前途较为明朗，还又有很大空间，对候选人也有吸引力。
知识和认知不是一回事。在各自的知识领域，无论是老板和职业经理人都各有所长，但对于工作不同的认知，让双方造成极大的误解。
01. 新经理认为是老板支持不到位，老板认为新经理能力有限，在没有体现出能力的情况下只会不断要资源。
中等企业已经经过市场的考验，经营上一定有独到之处。老板自信，市场嗅觉灵敏，成本意识强，现金流比较充裕。由于在细分赛道上的努力耕耘收到回报，在现在的市场上，想谨慎地更进一步。
老板大多市场意识强，习惯边看市场边投入，看重投入产出比，对结果要求高。我的一位老板朋友和我交流时，对有些职业经理人说资源不足做不成事感到很困惑，自己的企业已经比十年，二十年前好得太多，以前都能做成，现在有这么多好条件还做不成？
但成熟企业出身的经理人，有更成熟更知名企业的成功经历，自身也很自信。
已经习惯先拿资源后做事。有预算，有资源，觉得心里才有谱，不习惯老板什么都不给就要结果的思路。
老员工在公司一无所有时，就跟随老板打天下，也没有什么资源支持，也能做出一番事业，现在的条件更好了，那无论是他们还是老板都会不由自主地对新人的产出有更高的要求。
02. 新经理认为企业流程不健全，老板文化重，老板认为自己已经很开明，用了一系列现代管理制度，制度已经很健全了。
企业运营实践会依次经历三个阶段：经营发展、规范管理、文化提升。
10亿左右的民营企业客户普遍的问题， 在规范管理上较多。
虽然中等企业的老板都想规范管理，都有了人力资源部，也有了系列制度，但是标准虽有，尺度易变。
很多老板做成这样的事业，本身都很爱学习，大多读过MBA或总裁班，管理道理懂得并不少。但是因为企业是老板一手一脚做起来的，各种制度也是老板主导制订的，各级人员是老板慧眼提拔的，老板在主要问题上从不退出甚至还在一线， 虽然不见得老板过问所有的事，但老板的意志和偏好是从上至下的老板文化还很重。
03. 新经理认为公司是山头主义，老板认为是坚守立身之本。
有一次和一位资深职业经理人交流，他也是从大型企业到中等企业，感慨核心业务一直由老板自己的亲信把控着，自己从来动不得。得到的结论是有一定历史渊源又还不够大的企业，山头主义较重。
这些中等企业大多有一定历史，不说复杂的亲友关系，不谈长久合作建立起的信任基础。老业务是公司的第一曲线，是核心业务。
何况对于有一定历史的公司来说，这些老业务往往是公司的现金流来源，决不能有失的重中之重，新人虽然是冲着开新业务来的，但为这个公司吸引，自然是因为受到利润丰厚的核心业务吸引，来了之后容易发现，赚钱的业务似乎老员工已经占了大部分，自己很难再插手所谓的核心。尤其是高层容易一时找不到新方向，但老板和老员工都警惕地看守住核心老业务......
04. 职业经理人是为自己的职业忠诚，老板认为应该对公司事业忠诚。
很多老板很讲忠诚，也重感情。非常希望新员工和一些稳定的老员工一样，遇到情况不离不弃，提倡家文化。M老板也对A不以司为家，总想休假提出过失望。
我前一段时间推荐给一位老板的成熟经理人，各方面条件都非常好。老板也认可，但最后还是没有被录用。因为老板认为，候选人以前的背景很好，但是在公司遇到问题时都及时离开了，把自己的利益置于公司利益之上，更看重自身的发展，对公司没有忠诚度。最后没有录用。录用的是各方面都不够成熟的，所谓可塑型的候选人。
从这位职业经理人的角度，看重自己的职业发展，努力进取，候选人没有一点错，对自己的职业忠诚更不是问题，现在哪有死抱着一家走下坡路的企业做一辈子的呢？何况，现在有养员工一辈子的企业吗？
03.
创业维艰，企业从零到一不易，但从一到十，从十到百哪个阶段不是九死一生甚至伤亡更多呢？
中等企业已经是市场博弈的成功者，虽然有诸多不规范，但在当下的市场下，能持续增长，实属优秀。同时，中等企业也面临巨大的压力，尤其是细分领域的中型企业，企业逐步进入无人区，市场形势多变，管理上无作业可抄，能否顺利成长到下一阶段，需要克服很多困难。
很多职业经理人认为自己在更大的平台上已经有过成功经验，证明过自己，在现在的小平台上没做到是有原因的，是外部的问题，老板没给我支持条件。
老板却认为自己带的老员工在更差的环境下都能做出业绩，说明新经理华而不实，有侥幸成分。
很多职业经理人却认为没能得到自己想要的，很失望。认为老板不守承诺。
老板却认为经理人没有入职时期待的能力，配不上答应的报酬。对职业经理人很失望。认为职业经理人不诚信。
其实很多让我们走到现在的成功经验，往往阻止我们走得更远。
我们远行的时候常常是这两种力量交织而成的：一方面要面对现实性，另一方面要面对可能性，而这种可能性通向哪里我们往往不知道。
对于职业经理人来说，当下成熟的大公司机会少，中小企业还有很多机会，但是在现在的市场格局下，既希望中小企业有大发展的机会，又要求管理有完备体系是较为困难的。即使企业的愿景是成为隐形冠军，但是任重道远，现在还在路上，有些不同做法只是认知不同，阶段不同。
想清楚自己更想要什么，你觉得成熟公司权利大，只是因为权力边界相对清晰，而不太成熟的公司，给你的权力边界模糊，可大可小。
我们都是普通人，但普通人只要对自己有要求，不甘普通，一旦在自己的人生坐标上锚定了方向，选择了正确的轨道。我们需要平台和抓手，需要他人给我们战场，假以时日，就会表现出今非昔此的能力。但在此之前，我们要牢记我们是普通人，受一些历练和考验，也是我们找寻正确方向，我们的付出是应有之义，有时候付出看似大于回报也并不会长久。
对于老板来说，一直用以前的思维招人，就很难招到有突破的人才。过去的制度确实让我们做到十亿都行，但做到更大就需要更多不一样的人。成为隐形冠军不仅要有好眼光，好市场，好契机，更要好人才。
自己要清楚亲戚和老臣子对自己的忠诚，可能是因为他们没有选择、可能是当时的市场形势不同。
我们需要更成熟的人才，但更成熟的职业经理人选择也很多。
在过去的大部分时间当中，市场可以做数量运动，广阔市场水大鱼大，我们很多企业家是抓住了时代的红利，我们以前很多时候是模糊化管理，凭直觉从零到一打下江山，但从十到百，需要更多不同的人才。时代不同了，“水大鱼大”的时代已经成为过去，中国经济正从简单的数量型增长模式快速进入到管理科学才会胜利的时代。除了关注经营模式、渠道、营销等微观层面的问题，更应该思考生产力和生产关系的重构，更应该思考怎样从人才密度上提高产能。
因为世界上所有的隐形冠军，虽然行业不为大众所知，规模不很大，但是人才密度却是很高的。
