我们都知道CEO的工作量非常之大。正如全球运动服装公司阿迪达斯的领导者卡斯珀·罗思德所言：“CEO的很大一部分工作是处理各种悬而未决的问题。”在职业生涯中花费大量时间研究CEO效能的斯坦福大学经济学教授尼古拉斯·布鲁姆（Nicholas Bloom）说：“坦率地讲，这是一份令人心生恐惧的工作。我可不想当CEO。一家大公司的CEO每周要工作上百小时。这份工作会吞噬你的生命，吞噬你的周末，让你感到头顶如山的压力。当然，回报也是巨大的，但你搭上了整个人生。”
为了揭秘卓越领导者的共性思维及行动，三位麦肯锡全球资深董事合伙人卡罗琳·杜瓦、斯科特·凯勒、维克拉姆·马尔霍特拉联合推出的《卓越领导者的思维模型》一书，首次对卓越领导者的所作所为进行系统性的方法论总结。
《卓越领导者的思维模型》
作者：卡罗琳·杜瓦、斯科特·凯勒、维克拉姆·马尔霍特拉
一杯500毫升的水有多重？答案或许不言而喻。只要端起这杯水，就能估摸出它的重量。如果端一小时呢？你的胳膊可能会酸疼，感觉到可能远超它本身的重量。如果端一整天呢？你可能要被救护车拉走了。因此我们可以总结出一个道理：你感受到的重量并不取决于水本身，而取决于端水的时间。
这个道理在大多数人类活动中同样适用。例如，健身的关键在于能量消耗与身体恢复之间的循环。研究表明，在网球比赛两个发球之间，优秀选手会通过精准的恢复手段来大幅降低心率，最高可降低15%～20%。杰克·尼克劳斯（Jack Nicklaus）是史上最伟大的高尔夫球手之一，他在《高尔夫文摘》（GolfDigest）中写道：“我开发了一种养生法，它让我从注意力最集中的高峰进入最放松的谷底，然后在需要时返回高峰。”当达·芬奇被要求多花些时间创作《最后的晚餐》（The Last Supper）时，他毫不谦虚地答道：“最伟大的天才干得越少，成就越大。”
卓越领导者知道这同样适用于他们。正如财捷的布拉德·史密斯所分享的：“我的高管教练经常说，‘没人能干完所有工作，你休想干完。无论你认为靠辛勤工作能取得多么大的成就，工作都不会有干完的那天。’”辛辛那提儿童医院的迈克尔·菲舍尔也认同这一点：“如果我不能照顾好自己，不能始终让自己感觉舒服，我不可能在这个位置上坚持10年。”阿迪达斯的罗思德表示：“我认为，当你花了太多时间投入某项工作以后，回报会递减。作为CEO，你很容易被牵扯进一些与你无关的事。但如果为时间设定上限，你才明白什么是更重要的。”
在实际工作中，罗思德将这一套时间管理理念转化为一种清晰有序的模式。他经常在下午6点离开办公室，保证自己有跑步和锻炼的时间，以保持健康体魄。他还热爱滑雪。周末，他会坚持同妻子和4个孩子共度时光。“不是我不喜欢同事，”他说，“但我不想因为和一些人去烧烤，而冷落另一些人。”这让他既秉持了老板的客观态度，也能保持公正：“在团队中区别对待某些人，我认为很不合适，这将人为制造出两个‘阵营’。”他还会拒绝一些CEO的应酬，除非有明确的业务理由。“如果接到参加奥斯卡颁奖典礼的邀请，我不会去，”他分享道，“我对那个没兴趣。”
为了确保时间只花在优先事项上，他通常需要提前至少3个月计划好一切，但也会灵活安排，以便应对突发事件。他确保每天下班前已经处理完了电子邮件，不让问题堆积。他会公正、科学地安排工作优先顺序。只要公司各级管理者工作出色，计划明确，他认为没有必要花太多时间管他们，不如把时间用在更有价值的地方。“只要他们尽职尽责，我就不会干涉他们。”他说。
罗思德遵循的模式效果显著。他执掌汉高（Henkel）的8年里，公司股价上涨了两倍。到阿迪达斯后，这种模式依然效果显著。在他上任头3年里，股东回报率翻了一番，他本人也登上了《财富》“年度商业人物”榜单。罗思德的方法固然不适合所有人，但通过观察卓越领导者如何掌控自己的时间和能量，我们发现了4个方面的共性。
·张弛有道，把时间花在对的地方
·擅长区隔，在公共生活和私人生活之间划清界限
·积蓄能量，适时为自己充电
·善用助手，组建专属支持团队
张弛有道，把时间花在对的地方
卓越领导者在时间利用方面条理性极强。如万事达卡CEO彭安杰所言：“时间是最宝贵的资源，而且它是有限的。坦率地说，当CEO的头两年真的很难。我在时间管理方面遇到了困难。一开始很糟，因为我在沟通、社交、领导变革方面事必躬亲，忙着寻找能与我建立新关系、给我传达消息的人。”他讲述了一旦失控，生活会变成什么样子：“我也去旅行，但很难放松入睡。晚上11点我回到亚洲酒店的房间，有上百封来自美国的邮件在等待我回复。我向团队承诺会在24小时内回复每一封邮件和每一个电话。”
为了掌控自己的日程表，在不同的业务优先领域之间取得平衡，并在会议与会议之间、特别是旅行时腾出时间思考，彭安杰在日历上标注出不同的颜色，旅行、客户、监管者、内部事务等分别对应不同的颜色。“扫一眼日历，马上就知道我有没有把时间花在对的地方，”他分享道，“我的办公室主任的一大工作，就是确保会议安排平衡有序。”
为了跟上繁忙的日程安排和工作要求，一些领导者会使用传统做法，比如列清单。艺康的道格·贝克说：“时至今日，我仍手写自己的季度目标，比如我需要做些什么，可能只是物色一名高管。我的目标来自公司的年度目标，基本上就是实现战略所需要做的事情。这是我对自己负责的方式。”贝克会在目标清单一旁画不同记号：星星表示正在推进的事情，圆圈表示快要完成的目标，划掉表示已完成。“这当然是比较初级的，但当很多目标尚未启动的时候，我对自己说，走出这扇门前必须完成3件事。”
Check Point的吉尔·舍伍德将待办事项清单分为3类：首先是只需小幅调整或改进的事项；其次是仍需投入大量精力的更大的问题；最后一类是旨在推动业务朝着正确方向前进的大胆举措。舍伍德解释说：“如果你每天做的每一件事都属于第一类，即琐碎的事情，要么说明一切顺利，要么说明你不被需要，或没有为公司增加足够的价值。”
尽管领导者的日程安排非常紧密，但他们也十分注重灵活性。一位领导者说：“我每个月都会回顾自己的时间安排，确保做的事是实现目标所必需的。与此同时，你必须明白领导者每天的工作都不一样，有各种事情‘从天而降’。如果没有一个框架，你会因为眼前的危机或不必要的事务而应接不暇，如果把握不好节奏，你只能事事亲力亲为。但如果你收到通知，‘我们希望你下周来白宫一趟’，这意味着你必须快速行动起来，把事情安排妥当。”
一些卓越领导者在日程中安排了足够的留白时间。马希德·弗泰伊姆集团的阿兰·贝贾尼为无固定安排的时间设定了目标：“我其实希望有70%的时间是自由的，这让我可以思考、反省，并有时间处理突发的重要事件。做到这一点并不容易，但我没有放弃！”他继续说道，“如果我变成多余的人，比如即使我不在场，绝大多数事情也能以我所期望的方式做好，那我这个领导就成功了。这表明我们培养出了组织蓬勃发展所需的力量、大脑和肌肉。”
领导者的事务实在太多，而让工作机制有效运行的前提是，学习掌握说“不”的时机和技巧。高德美的弗莱明·奥恩科夫解释了他的理念：“对我来说，不能把一整天的时间都给公司，这一点很重要。我不认为这样就能成为卓越领导者。你需要保持平衡的生活，保持健康的体魄，因为领导者的工作既劳累又耗时，对精神和身体都是挑战。”为了达到这种平衡，他说：“你必须学会说不。当有人打来电话说‘我想请你做一场主题演讲’，或者‘你想参加这场团建吗’，抑或是‘我们一起吃饭吧’时，因为大家都很友好，一开始你不好意思拒绝，但你必须学会如何礼貌地拒绝别人。关键在于，对于那些你接受邀请的事，你必须让自己尽可能地获得成效。”
关于如何管理耗时的外部活动，西太平洋银行的盖尔·凯利分享了她的终极建议：“当我不得不参加一场公司的晚宴时，我要求自己到每张餐桌前或餐厅里转一圈，时机一到，我就离开。”她的团队早已训练有素，要么催促她去见下一组人，要么协助她低调离场。“第二天又是忙碌的一天，我知道得保存能量，”凯利说，“我要求自己上车，回家去。”
时间管理必不可少，但也相对机械。而管理心理状态和情绪对于有效利用时间至关重要，要想做到这一点，你得擅长区隔。
擅长区隔，在公共生活和私人生活之间划清界限
在心理学中，“活在当下”对于保持良好状态至关重要。具体来说，它是指一个人不过于专注过去和未来，或被其他事分心，而是做当下最好的自己。简而言之，如高德美的弗莱明·奥恩科夫所说：“人在哪里，心就要在哪里，不能心不在焉。”领导者有太多事情要做，从情绪的角度来说，这份工作最具挑战性的是在参加一场场会议的过程中，不让前一场会议发生的事波及和破坏下一场会议。
美国合众银行的理查德·戴维斯进一步解释了这个理念：“区隔十分必要。如果你带着所有负担参加会议，如果一天的负担都堆积在你身上，如果大家都觉得你在下班前比刚上班时更强硬、更易怒，那就说明你不知道如何区隔。你要接受每件事的本来面目，隔离它、管理它；再隔离、再管理。卓越领导者在一天结束时应该能做到既不忽略任何事，也不徒增负担。要让大家看到的你总是聚精会神、井井有条。”
全身心投入当下也适用于家庭生活。考虑到这份工作可能对家庭产生巨大影响，区隔可谓至关重要。正如怡安集团的格雷格·凯斯所说：“这个岗位对家庭的影响比你以为的更大，因为太多事情都会被公开。人们对你的评价有时会不太正面。”通用磨坊的肯·鲍威尔讲述了他的亲身经历：“我的女儿们既不兴奋也不喜欢，你登上报纸，工资被公开，或者在搞砸时别人对你指手画脚。孩子们可能会很难适应。这是不愉快的经历，如果你有伴侣，你需要和伴侣好好聊聊。就我而言，我和妻子达成了共识，‘没办法，有好就有坏’。”
卡特彼勒公司的吉姆·欧文斯谈到了平时是如何在公共生活和私人生活之间划清界限的：“我会把我的生活和工作区隔开来。具体而言，我可能提着一个满满的公文包走出办公室，把它扔在车的后座，然后再也不想工作的事。回家后转换成家庭模式。”万事达卡的彭安杰也采用了类似方法：“下班后我会步行回家。不是为了健身，而是为了‘排毒’，把工作抛在脑后。到家时，我一身轻松。”
有一些方法可以避免在家时被非紧急工作打扰。杜邦的溥瑞廷多数周末选择居家办公，因为“这是减压和思考更重要事情的好时机”，他也会采取一些措施，避免家庭生活被工作挤占。“我不太好意思承认，但团队知道，我也不打算隐瞒，我的主要技巧就是不用手机收发邮件。如果有急事，他们会直接打我电话。因此，如果我周六晚上出去吃饭，就不会一刻不停地看手机，查看新信息。”
卓越领导者努力不让休假时间被打扰。万事达卡的彭安杰分享了他的做法：“度假时，我的下属知道，我只会在每天的两个时间段收发邮件，一次是早上7点半左右，这时家里没人搭理我。另一次是下午4点左右，大家喝了几杯酒，正在泳池边小憩，也没人理我。我妻子把电脑锁进保险箱，设了密码，如果我想用它，就得请她打开保险箱把电脑还给我！”
彼得·沃瑟谈到壳牌集团的休假时间时说，高管团队成员通常选择不同时间休假，以便有人能顶替工作。有一年，他们决定让同级高管同时休假，所以工作只能交给下属。沃瑟分享道：“你知道发生了什么吗？我的邮件数量大减，其他人也一样。没有比这再好的了，我们放手给员工，他们则使命必达，处理得都很好。只要不是危机，他们一般不会打来电话。”
区隔也包括屏蔽来自媒体或华尔街的指责。当楷登电子的陈立武刚被任命为CEO时，社交媒体上七嘴八舌，称他不是合适人选。因为陈立武是一位成功的风险投资家，有人猜测他会卖掉公司，然后卷钱跑路。有人质疑他对公司核心的芯片设计软件业务缺乏真正了解。“我有些气馁，”他回忆道，“当时，我的小儿子坐在办公室，听我念了一些对我的评论。然后，他给了很好的建议：‘爸爸，做好你的工作就好，别老看这些。’事实证明，这是最好的建议。我再也不看大家对我的评论了。
积蓄能量，适时为自己充电
长期以来，能量管理的主要研究者断言，能量管理与时间管理同等重要，且前者产生的回报更大。如百思买的休伯特·乔利所指出的：“物理学让我们了解到能量（精力）守恒。但这不适用于人，人的能量生生不息。”
卓越领导者知道什么会积蓄能量，什么会消耗能量，他们也努力避免跌入低谷，即长时间工作后的疲惫和沮丧。财捷的布拉德·史密斯讲述了他是如何保持能量的：“你要评估的第一件事是你每天的高峰期和低谷期是什么时候，恢复是什么时候。我喜欢早起，晨会时我精神百倍。到了下午晚些时候，我可能就有点精神不振。因此，我会将最重要、最具战略意义的会议安排在早上。”
“每个人的方法不同，”高德美的弗莱明·奥恩科夫说，“如果开始出现不堪重负的迹象，赶快去休息，因为过度疲劳或反应过度会伤害你的身体和声誉。”西太平洋银行的盖尔·凯利会在日程表上的会议之间留出“空白时间”。“我得展现最好的一面，做到对每一项任务全力以赴。为此，我们在两个会议之间留出10～15分钟专门放松。”凯利还说，工作日里应该安排时间走出办公室。“这不意味着停止工作，但我会走出去，”她分享道，“比如，与家人共进晚餐，获得一些喘息空间，或去散个步，保持精神焕发。”
一些领导者通过与员工互动来积蓄能量。赫伯特·海纳解释说：“对我来说，与员工互动能提振精神。我会去5 000人的大食堂，走到某一张餐桌开始闲聊，‘嘿，你在哪个部门？你做哪一块工作？你感觉如何？’”安联集团的奥利弗·贝特也从与员工的互动中获取能量，但他指出互动并非只有一个结果，有些能产生能量，有些会激发思考，但也有些会浪费能量。“我在努力寻找带来能量的人，我更愿意与这些人互动。”他说。
除了在工作日管理自身能量之外，卓越领导者也会在工作之余寻找充电方法。
如史蒂夫·塔平在其《CEO的秘密》一书中所述：“CEO的主要负面情绪包括沮丧、失望、恼怒和不知所措。”当这些情绪持续太久，CEO很可能会崩溃。就像在体育界一样，打破这一链条的关键是确保高强度训练与“恢复期”（帮助运动员恢复元气的低强度活动）穿插进行。
一位领导者介绍了她的恢复方法：“你要具备一些基本元素，包括健康的饮食、充足的睡眠和适当的健身。几年前，有人称CEO为‘企业运动员’。从这个角度说，你得照顾好自己，得有时间陪家人。我会提前规划好假期，携家人共度。你得腾出时间，让自己焕发精神。”同样，桑坦德银行的安娜·博廷也会精心安排日程，包括首先保证睡眠和弹钢琴的时间。“我佩戴Fitbit智能手环，监测自己的饮食、睡眠和健身情况，”她说，“一些朋友多少觉得我有点无聊。我倒不觉得，我只是比较自律。”
卓越领导者明白，恢复期对其他人也很重要。财捷的布拉德·史密斯举了一个例子：“有人在周末发来一份15页的幻灯片让我看。我就回复了一句话，‘周一告诉你我的想法。’这么做是为了让他们和家人有时间充电。划清界限使我成为平衡工作与生活的榜样。”
阿特拉斯·科普柯公司的伦尼·勒敦还提到一点，如果有人愿意加班工作，那也没问题。“作为CEO，你要有创造力，并鼓励一种氛围，在这种氛围中，人人都可以达到最佳状态，并与生活取得平衡，但每个人的平衡点是不同的。有人喜欢在周末充电放松，有人喜欢踢球，有人喜欢看电影，但也有人可能更喜欢工作，那也没关系。如果能在工作中放松，或许可以帮他们减轻一些家庭压力。我欣然接受了这些差异，不强求每个人都一样，这样组织才有可能取得更大的成功。”
虽然这些恢复能量的做法相对清晰，但实施起来并不容易。乐高的袁威坦言：“我当时不知道能否成功，所以我全力以赴。最初5年，我的健康状况糟糕极了。一次体检时，医生说我的身体状况像是有65岁了，但当时我还不到40岁。之后我开始有意识地改变。”
微软的萨提亚·纳德拉讲述道：“高管是全天候待命的，有时我确实觉得工作和生活很难平衡。”他指出，“我试着将工作与生活重新定义为‘和谐’，而非‘平衡’，因为一说起‘平衡’，我会感觉很差，因为工作和生活没法平衡。我不认为工作侵占了我的生活。归根结底，我希望将来回忆往昔时能说，这一路走来，我没有碌碌无为。无论是在微软，还是外面，我从许多人身上学到了东西，也建立了很好的人脉。”
善用助手，组建专属支持团队
要做到纳德拉所描述的，领导者的手下必须配备精兵良将。卓越领导者的专属支持，一定要有一两名才干出众的专职行政助理，负责管理出差和活动日程，处理相关后勤事务。助理的职责就是帮助领导者管理时间，保证其专注于优先事项，并在日程表中安排必要的恢复时间，助其养精蓄锐。
对于即将晋升为CEO的高管们来说，拥有专职行政助理本属标配，但这个岗位的确给了他们更多的自由。通用电气的拉里·卡尔普解释说：“当CEO的好处之一是你可以掌控公司的日程安排。我总是狂热地管理时间。”他甚至到了打电话给孩子学校的体育主管的地步，为的是提前拿到比赛安排。当他的女儿代表学校打垒球比赛时，“看台上你会看到一个大声加油的父亲。”他说。
比较新鲜的做法是，许多领导者会增加一名办公室主任，以协助自己管理复杂工作。许多领导者起初觉得没有必要，但在感受到这份工作的重担后纷纷改变主意。财捷的布拉德·史密斯分享了他的经历：“我当时只有一名行政助理，没有办公室主任，最终我招了一名，没想到改变了一切。办公室主任帮助我成倍提升了领导力，幅度之大超乎想象。这个职位是变革推动者，能帮助你推动转型，设法以有意义的方式推进和落实你的议题。”
有时候，CEO上任时会接手一个“臃肿”的办公室，因此不得不精简人员。
万事达卡的彭安杰上任时，CEO办公室由11人组成，外加3名秘书。他只保留了一名办公室主任和两名助理。彭安杰简单总结了办公室主任的工作：“保证我不会搞砸。”为完成这项重任，他的电子邮箱、日历和其他确保高效的东西得与人共享。“我向办公室主任分享一切，”彭安杰说，“我们之间没有界限。如果我要出差，我希望他们尽可能跟我一起去。他们和我一起开会，提醒我哪些事值得担心，帮我打理所有环节，让我成为更好的CEO。”彭安杰接着说：“最好的办公室主任总能猜透你的心意。你说了上句，他们就知道下句。他们会给你鼎力支持，能看到你看不到的事，因为很多时候，你事情太多，不可能样样记得。过去10多年以来，如果没有办公室主任，我不可能成为今天的我。”
彭安杰每隔一年半到两年轮换一次办公室主任。他的选人标准是：有潜力、有意开始新的职业生涯、能从这个宝贵的学习和辅导机会中获益的人。“我会尽我所能地给些支持。”他说。轮换新鲜血液还有一个好处。因为对办公室主任委以重任时，他们有可能权力膨胀，而轮换新人可以降低这种风险。
我们采访的CEO大多都采取了定期轮换的做法。但也不乏领导者选择让有能力的人长期担任办公室主任。例如，在辛辛那提儿童医院，迈克尔·菲舍尔放手让他的办公室主任负责许多工作，从准备战略报告到推动组织变革。“她任职时间很长，是一位多才多艺的工作伙伴，聪明睿智、诚实正直，判断力一流，且不爱出风头，”他分享道，“她为我判断每一个发来的‘球’，在会议之间巧妙推进工作。一个小时的会谈，我可以处理8个不同的议题，并且确定所有这些议题会持续推进，而不必安排8场不同的会议。她还协调推进公司最重大的转型工作，担任董事会联络人，筹备与业绩考核领导小组的日常会议。在完成所有上述工作的同时，她还要领导我们的营销和公关部门。”
怡安的格雷格·凯斯为办公室主任增加了一项任务：“当人们对管理团队的决定有所不满时，她是一个安全阀。大家可以找她表达担忧，她会从中筛选一些汇报给我。”杜克能源的林恩·古德补充了两点：“办公室主任为我分担了大量的社区事务，使我得到行业和社区委员会的大力支持。至于员工大会的各项议程，她是我的有力助手，确保高层会在正确的时间处理正确的事情。2020年以来，社会的动荡不安产生了重大影响，她开始带头推进公司的多元、平等和包容（DE&I）计划，并与人力资源部负责人紧密合作。她协助我让DE&I计划成为公司最高层的重点关注对象。”对一些领导者来说，“办公室”的下属也会帮助其处理家庭事务。溢达集团的杨敏德表示：“作为一名女性董事长兼CEO，我也需要一些工作以外的支持。需要有人来打理我的整个生活。我要照顾两个家庭，还有95岁的老母亲。我有一位私人助理帮我处理这些事情。”
领导者不应让自己成为满速冲刺的“永动机”，或者“一杯水端一整天”，否则，最后可能会被救护车拉走。同样，“马拉松”也不是一个恰当的比喻，因为这似乎听上去商界最高领导没有放慢脚步和平复气息的时间。恰当的类比是“间歇训练”，即在短时间的高强度运动之间加入休息和恢复时间。这才是可持续模式，让领导者可以在更短时间做更多的事。
卓越领导者的时间表“紧中有松”，它安排周密且不失灵活，可自如应付计划外的问题。卓越领导者懂得区隔，不管在公司还是在家，都会有意识地活在当下。他们巧妙积蓄能量，避免状态跌至谷底，还要确保时间表上穿插了足够的恢复时间，避免精疲力竭。最后，卓越领导者会根据自身需求和喜好组建专属支持团队，从而对公司发挥最大作用。
《卓越领导者的思维模型》
作者：卡罗琳·杜瓦、斯科特·凯勒、维克拉姆·马尔霍特拉
出版社：湛庐文化/浙江教育出版社
《卓越领导者的思维模型》基于麦肯锡卓越CEO中心多年研究和数据库，从2400多名上市公司CEO之中筛选出最杰出的66人，进行长达数小时的深入采访，包括摩根大通的杰米·戴蒙、Alphabet的桑达尔·皮查伊、微软的萨蒂亚·纳德拉、奈飞的里德·哈斯廷斯、索尼的平井一夫、通用汽车的玛丽·博拉和雀巢的包必达等。关于领导者如何管理时间和能量，世界上最成功、最有影响力的公司和组织——它们的领导者将告诉你答案。
