信中利资本，成立于1999年的老牌投资机构，投过百度、搜狐、阿斯顿马丁、华谊兄弟、东田造型等200多个项目，到目前为止成功退出60多个。信中利资本一直非常重视投后的管理，亦是最早成立投后部门的私募机构之一。
投后合伙人张洁及其团队，每个季度都会对已投的发展状况、运营数据做一个跟踪和分析。总结过去几年的实践经验，信中利将在管项目根据经营状况、风险高低按照流行的五星标准划分，其中达到四星五星的项目约占75%，高风险的项目约占15%，而从投资金额来看，高风险项目所占的投资金额比例仅有6%。
鉴于信中利虽然投资全产业链，但C轮以前的项目占了大多数，因此信中利对于项目风险的判断、管控可以说是非常到位的。但再完善的管控也不可能完全消灭风险点，因此要深入了解项目创始人的特点，防患于未然。
根据对案例的分析，创始人出现的问题有以下几大类，可按重要程度从高到低分为：
1 价值观有重大问题
2 缺乏战略思维的能力
3 欠缺投融资能力
4 识人用人不当
一
价值观有重大问题
创始人最重要的素质是价值观。价值观，也可以总结为“人品”。人品是立人之本，也是成事之本。在商业领域，创始人的价值观可以用传统的“仁义礼智信”来概况，即：仁——相互扶持，互利互惠；义——勇于承担，直面逆境；礼——谦虚谨慎，尊重他人；智——善于学习，了解商业；信——守信誉，讲诚信。创始人的价值观如果出现重大问题，会给项目带来意想不到的风险。
案例一
企业W，其创始人并没有按照与投资机构协议的方案做运营，而是瞒着投资机构，一味地将资金投入到重资产，直到出现了财务危机，召开股东会时，投资机构才发现这个问题。创始人表面应承会好好做技术运营方案，私下却还在继续投入重资产，终于，弹尽粮绝。但创始人却依然一意孤行，于是想避开投资人从外部引入资金，在跟外部投资人相互欺瞒的基础上，融资计划宣告失败。于是创始人在团队其他成员还在用技术方案辛苦维持公司运转的时候放弃公司另寻出路了。
案例二
企业D，主要经营医药产品及其全产业链。理论上看，该项目创始人有丰富的政府资源、营销资源和渠道资源，所研发产品类型也颇受欢迎，应该是个非常好的项目。但在该企业的经销商表示愿意提供剩余的出资额，项目创始人立即就拒绝了投资机构的投资。企业拿到经销商的资金之后既没有做工商变更，也没有签订借款合同，埋下了法律纠纷的种子。
而当经销商问及机构的剩余投资为什么没到账，当初拒绝了投资的项目创始人却反过来指责投资人没有尽到责任。后来，企业经营不善又遇到纠纷，投资机构想尽办法帮助企业渡过难关。当一个企业的创始人不具备专业的财务、法律知识，不懂得去学习，又失去了商业信誉，企业会遭遇问题是不难想象的。
上述案例表明，价值观有重大问题的创始人不能投。如果发现创始人及团队在价值观方面亮起了红灯，往往就是一种风险的预警，需要提前应对。
二
缺乏战略思维的能力
说到战略思维，腾讯的成功可以充分证明其重要性。2005年的腾讯只想“走别人的路让别人无路可走”,2015年的腾讯已经以参股、合作的方式建立起庞大的生态系统，构建基于QQ和微信的社区和平台，把流量当做议价的重要工具。2005年的腾讯市值4亿，现在则是4万亿。10年，1万倍，这就是战略思维对于企业发展的重要性。
战略思维指的是：我们这个项目要做什么。有了战略目标，才能围绕其设置战术，搭建商业模式。只有知道要“做什么”，才能去想清楚“怎么做”， 商业模式怎么搭建、团队怎么建立，怎么根据商业逻辑去组织资源，只有厘清这些，才有可能去融资。战略思维反映了创始人对商业的认知，基本决定了项目是死还是活。
而反过来看，缺乏战略思维，很容易使项目变成空中楼阁。缺乏战略思维的表现有三种：
1、不能正确认识战略目标，不知道如何进行战略分解。一般战略目标在实现的过程中，要先拆解成几个小目标或者分成不同阶段，再针对每个目标、每个阶段提出可实施的方案。
但如果战略目标只是一个宏伟的idea，还没有成为一个可落实的目标时，战略分解就无从谈起。有的企业创始人自以为想好了“要做什么”，但事实上他并不知道自己想做的是什么。
案例一
上文提到的企业D提出的战略是做全产业链。全产业链要如何实现呢？正确的思路是，要么从上游掌握供应端，渗透到下游；要么从下游做起，掌握销售订单，去影响上游，从而控制整个产业链。
但创始人对于全产业链有错误的认识，他认为开发不同的终端产品、建设体验场馆等就叫做全产业链。产品有了，销售渠道打不开，供应链就很被动，无法构建成功的商业模式，也就罔谈构建全产业链。
案例二
企业C，创始人非常聪明而且有很强的融资能力，提出了一个关于提高现代生活品质与健康的理念，该战略设想符合现代社会消费者对健康生活的需求，属于投资热点。但当创始人把这个想法付诸实施时，遇到了重大问题。
最初，该公司想要通过智能硬件切入市场，但技术研发能力不足，市面知名同类产品又很多，导致智能硬件失败。继而改作通过APP和咨询方案售卖健康食品，创始人花费重金打造渠道，建立庞大的经销商队伍，但是让市场理解其产品理念的推广成本太高，于是这个产品也宣告失败。后来创始人决定在基于初始理念的情况下改做美容SAAS，开发功能性产品，但美业是一个非常封闭的行业，在没有资源特别是没有终端的情况下，挤进这个行业是非常盲目的。
果然，之后的运营举步维艰。纵观整个过程，从智能硬件到美容产品，看起来“八竿子打不着”，全靠“战略”这个看似统一、实则非常薄弱的概念维系着，但是创始人只有战略的概念，究竟要怎么把战略思想落地，完全没有想清楚。
2、战略未经过论证。有的项目创始人对于自己要做什么非常明晰，但对于如何实现其战略思想，经常会想当然地采取一些自以为可行的策略，没经过科学论证市场检验就大手笔推动，往往会造成不必要的损失和浪费。
案例
某公司X计划做美业电商，但创始人对其电商战略没有进行充分论证，就投入了大量资金自建仓库，自己做物流配送。现在社会化的物流配送已经很成熟，完全可以以外部合作的形式先运作起来，等规模起来以后再做重金投入。
但创始人认为自己做成本更低，效率更高。但是他忽略了，这种自建物流仓储的高效要基于一定的规模，当规模达不到的时候，成本将是非常高的，结果可想而知。因此，创始人初步决定战略以后，一定要详细论证，谨慎试错，确认这条道路是可行的再往下走。
3、战略战术脱节。很多项目创始人对想做什么考虑得很清楚，具体的战术也能制定，却舍近求远，明明可以先解决主要矛盾，却在细枝末节上耗费大量精力和资金，导致实操战术与战略目标脱节，达不到预想的效果，甚至于无法实现阶段性目标。
案例一
某技术公司Y，拥有底层技术，其产品与服务既能TO C 也能TO B，所在的行业近几年方兴未艾，充满发展潜力，但在具体到做项目的时候出现了实操上的严重失误。他们没有详细的规划，在区域上选择了与资源不多、资金紧张的西北三线城市合作。
在项目运作上，作为一个高科技公司，做IDC项目完全可以提供技术，其他方面使用外包服务，但他们却自己购置设备搭建IDC，把大量的时间和资金放在重资产运营和搭建硬件上，兜了一个大圈子，IDC项目本身却没有进展。
以上案例告诉我们，企业创始人一定要有战略思维，一定要有与之相匹配的、切实可行的战术。所以投资者在尽调时，不但要了解项目财务、法务状况，也要非常详细地了解创始人对企业的战略定位、商业模式的构想充分预估这些构想中隐藏的风险。在做投后管理的时候，也要根据企业发展的不同阶段，与创始人落实每个阶段目标，合理把控。
三
欠缺投融资能力
创业公司怎么融资，怎么运用融来的钱，决定了创业公司能不能健康的发展。融资能力对于企业创始人是非常重要的，它要求创始人具备以下条件：
1、创始人要懂得资本的语言，能够站在资本市场的角度思考，不但要让投资人明白项目的战略目标和商业模式，也要让投资人了解到如何顺利退出，如何获得回报，最好还能有登陆资本市场的长远目标。
2、创始人要充分了解产业规律，能够预判整个行业的趋势和发展节奏，能够结合行业发展阶段和企业自身的状态，来决定什么时候融资，采用银行贷款还是股权融资。
第一点决定了企业能不能融到钱，第二点决定了企业的融资节奏是否理想，是否能够保证企业始终有充裕的现金流，能够支持企业在外部环境充满变化的情况下依然向前发展。
有的创始人在第一点上做得很好，却意识不到融资节奏的重要性。有时候单看企业自身状况良好，但整个行业飞速发展，如果不及时融资跟上行业脚步，企业就会如逆水行舟不进则退；有时候整个行业态势不好，如果不在行业下行前就做好融资，很难熬过资本寒冬。
比如某体育文化公司F, 在产品和商业模式上开创了新路，非常有发展前景，但在细分市场上，竞争对手已经取得先发优势，并逐渐形成头部优势。相比之下，F公司发展就显得比较平缓，投资人建议创始人尽快融资，开拓渠道获得更多流量。但创始人认为公司运转良好，发展稳定，暂时不需要融资。
其实，平稳发展并不代表公司就能长治久安地发展下去，公司没有做大、没有占领稳定的市场份额之前，这种平稳态势是非常脆弱的，其竞争对手都在快速成长，一旦错过了成长期，也就错过了窗口期。
创始人不但要会融资，也要会花钱。有的创始人融资能力很强，是很大优势，可能也是很大的陷阱。在上述案例中，C公司、X公司、Y公司、Z公司等都有很强的融资能力，但由于战略战术不当，把大量资金投入到了非核心的业务上，造成企业发展不善。
怎么花钱才是最高效的？用在刀刃上。企业创始人要能够判断对企业最重要最核心的东西究竟是什么。对企业非常重要的、能够形成核心竞争力的业务，一定要舍得投入。非核心竞争力的版块，能不投钱尽量不投，可以用合作方式去做。还有一些资源非常难得，属于可遇不可求，这时候要想办法用自己的优势资源去撬动。
四
识人用人不当
搭建团队是创业的重要一环，需要考验创始人识人、用人的能力。
识人、用人，要求创始人知道自己的企业需要什么样的人，应该安排在什么样的位置上。而了解企业需要什么样的人，就需要充分了解整个企业的战略目标，以及该战略分解到各个用人岗位的需求。
必须要求他了解掌握。这就要求企业创始人自己对整个企业的产品、销售渠道了然于心，才能够对总监岗位提出精确需求，让HR能够在市场上精准地找到所需人才。
案例
企业T成立几年就经历几次团队大换血，除了创始人以外，所有重要岗位都一再换人。创始人一直为找不到合适的人而焦虑。例如企业想招聘一位销售总监，但创始人本人对企业的产品组合、销售对象、渠道商等都不了解，而这恰恰是销售总监岗位职责的几个维度。
这个案例告诉我们，识人第一步，就是站在领导者的高度充分了解自己的企业，将战略目标分解到每个重要岗位。找人的过程，其实是对企业本身的一次梳理。
招来了能人没有合理使用，又是另一大问题。创始人一定要有欣赏人、凝聚人的能力，有的创始人在找人挖人的时候充满了诚意和毅力，但人才到位，没有被放在合适的位置，在发挥不出作用的时候，创始人错误地认为是别人能力不足，求贤时视若珍宝，一出现困难就弃之如敝履，导致团队无法捏合在一起，更罔谈打造商业模式。
上述企业T，招到人之后，创始人一方面完全让他们自行适应岗位，而不就企业战略进行沟通；另一方面耳提面命，去过问每一个实施细节。当一个董事长做成了主管，CEO和高管们的职能就会被禁锢在特别基层的阶段，自然无法为企业发光发热。
还有的创始人，对于团队人员认识不足，或者过于宽容以至于失去了自己的原则底线，也很容易出现团队裂痕。例如企业Y的创始人没有与团队进行良好的沟通维系，甚至于财务支出、报销都不过问，最终发展到连具体项目都不知道，对企业战略的了解与团队其他成员大相径庭，到了这样的地步，团队分裂也就在所难免。
因此，识人、用人，合理组建团队是企业创始人的必备功课。创始人应该能够把各种资源人脉拉到自己的平台上，发挥每个人的长处，使整个团队互补共赢。要会构建团队、维系团队的良好运作，要能够一直与团队保持充分的沟通，保证整个团队一直走在实现企业战略目标的道路上。除了与人相处的智慧，前文提到的人品、价值观因素也必不可少。
综上所述，上面提到的高风险案例，都是创始人在经营过程中犯了上述一种或者几种不同的错误，为企业发展带来风险。因此，投资的风险管理就是管理创始人的过程。管理和降低项目投资风险，尽可能降低企业的试错成本，尽量少走弯路，从而缩短完成初设目标所需要的周期，或者促使企业朝更合适的目标奋进，是投后管理的初衷。
当然，项目是动态发展的，经营环境也是不断变化的，公司的经营发展会受到各种因素影响，从而增加了项目投资的不确定性和风险。因此投资机构在做投后管理时，需要持之以恒地与企业创始人及团队保持沟通，充分了解企业的状况，及时帮助企业梳理和调整战略布局，检验商业逻辑，搭建融资计划，为企业规避风险、良好发展保驾护航。
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