对于社交电商平台而言，核心竞争力应该是什么？是应该拥有大B吗？还是应该拥有强大的供应链？再或者拥有强大的成体体系，能够让每一个用户都有成长为B端的上升通道？
“社交电商”这个火爆了资本、平台、商家的词语，对于普通的C端用户来说，社交电商对他们并没有太大的感知。资本看中了这是个新的商业机会，商家看中了平台能帮住卖货，平台看中的不是C端用户，平台看中的是一些小“B”，就是平台的付费会员或者说是大的团队长。
这些大的团队长大多有微商的经历，已经被市场教育的很成熟，尤其是新《电商法》的实施，对于这部分人群而言，她们需要迫切的转型，这批人是个庞大的群体，在平台眼里就是一个大的流量入口。尤其是对社交电商平台而言，谁要是拥有了这批人群，平台的带货能力会蹭蹭的往上走。
这也是各大社交电商平台为何在千方百计的讨好小“B”。在这些小B的内部，他们有明确的分工与粉丝群管理，这些粉丝群是小B的资本，也是小B能够与平台谈条件的底气所在。小B的能量有让平台起死回生之效。
君不见四大店主救活某社交电商平台；君不见某社交电商平台销售额被头部B端牢牢把控；君不见平台政策出台必须平衡头部B端利益。B端的强大有时会成为平台快速发展的基础，但有时也会成为平台发展的一个隐患。
对于社交电商平台而言，核心竞争力应该是什么？是应该拥有大B吗？还是应该拥有强大的供应链？再或者拥有强大的成体体系，能够让每一个用户都有成长为B端的上升通道？
一、社交电商的模式分析
如今社交电商已经演变出多种运营模式，并且进入了多模式共存的快速发展时期。
模式一：拼购类社交电商。
不知从什么时候开始，在自己的圈子里出现了一些“拼团”、“帮我砍一刀”的各类信息。
拼多多的出现打破了以往由商家生产完产品后再给买家选择的B2C模式，而是以C2B模式为主，即通过买家先行拼团后选择要的商品和价格，卖家再通过数据来确认生产数量、是否接单的行为。
这种“分享+拼单”的方式，一方面用很少的成本获得曝光和订单，另一方面给予消费者优惠，能够吸引大量商家的入驻和用户。
低价营销是拼多多的核心竞争力，也因此拼多多是从下沉市场起家，通过砍价、拼团、拆红包等方式让用户量飞速提升。
模式二：会员制社交电商
电商平台的会员服务由来已久，从最早的亚马逊到京东、阿里。而云集作为会员制社交电商的代表，成为了社交电商行业上市的企业，其以S2b2c的模式连接了供应商与消费者，实现了商品流通。
目前像云集、贝店、斑马会员、未来集市、粉象生活都是这种形式。会员制社交电商实际上是微商的升级版，在发展初期，大量的传统微商涌入，推动行业的发展。
但在早期个人微商模式下，店主需要自己完成商品采购、定价、销售、售后的全流程，在分销平台（S）诞生后，店主（小b）可以不介入供应链，仅仅只需要利用社交关系分享维护获客与运营就能够完成一整套流程。
正因为如此，会员制社交电商的优势来自于分享裂变所带来的获客红利。小b端的成败决定了S端的成败，所以平台需要通过各类方式，如晋升、激励机制等让店主获益，推动店主进行拉新和商品推广，有效降低了平台的获客与维护成本。
而小b端的争夺和培养，也是各个S端的首要任务。
模式三：内容类社交电商
随着小红书、抖音电商、淘宝直播的迅速崛起，内容类社交电商也成为社交电商的主力军。
2014年，小红书推出自营商城“福利社”，将内容社区升级为社交电商。2016年下半年，小红书拓展了第三方平台和品牌商家。直到现在，小红书一直沿用自营电商+第三方平台的业务模式。
模式四：拼团类社交电商
在社交电商持续火爆发展的状况下，从业者不断为行业加码，更是为社交电商画出了一条新跑道——社区（群）拼团。
最早期的社区拼团是以水果为切入口的，随后拓展到生鲜类产品。这两类作为最担心滞销的产品，最大的需求便是实现快速销售，并且减少商品的损耗，因此降低配送时间，减少中间层级，减少库存是它们决胜的关键。
社区拼团围绕人群消费而展开，通过微信群进行拼团，把一个小区的人或者自己的亲朋好友等近距离且有共同需求的人聚在一起，在微信上下单后再根据订单发货。
但拼团类社交电商也存在巨大弊端，因为一切交易都在小程序和微信群里进行，产品的质量无法得到保证，会让消费者的体验感大打折扣。
其次随着社区拼团的迅速崛起，关于团长的竞争也日益激烈，团长的裂变能力便是社区团购获客的核心能力。而当商家拥有优质团长、大量获客后，如何能够可持续发展，也是值得思考的问题。
二、平台的护城河到底是什么？
当前，随着行业走向成熟，一方面，会员制电商的分销模式类似传销，有极大的政策风险，平台将向合规化转型，降低分销层级，专注带货能力将是关键。
另一方面，拥有分销能力及意愿的小b端毕竟有限，当平台对这部分人的渗透到达一定程度后，平台的裂变能力将遇到天花板，此时行业的竞争又将回归中后端的供应链及服务能力。
会员制社交电商指在社交的基础上，以S2b2c的模式连接供应商与消费者实现商品流通的商业模式。
分销平台（S）上游连接商品供应方、为小b端店主提供供应链、物流、IT系统、培训、售后等一系列服务，再由店主负责C端商品销售及用户维护。用户通过缴纳会员费/完成任务等方式成为会员，在不介入供应链的情况下，利用社交关系进行分销，实现“自用省钱，分享赚钱”。
会员制社交电商的平台的运营可以分为两大阶段：在前期通常以快速规模化为目标，通过奖励机制及爆款运营，吸引种子会员的加入并快速裂变；
但具有分销意愿和分销能力的人群是有限的，发展到一定阶段之后，店主的拉新裂变能力会逐渐疲劳，进入瓶颈期，店主能从平台获得的收入会从以拉新费为主转向以销售佣金为主。平台需要扩大品类覆盖范围，以优质的供应链与精细化运营来实现业务的持续增长。
较高的佣金比例是激励店主分销热情的核心手段，但高额的分销渠道费用将增加售价降低消费者的购买欲望。如何实现扩展品类、保证会员权益和稳定毛利率三者之间的平衡成为会员制电商平台发展到成熟稳定期时必须面临的挑战。
拥有分销意愿及能力的人群数量是有限的，随着行业的快速发展，会员制社交电商平台对这类人群的渗透达到较高的水平之后，平台裂变的能力将逐渐走向枯竭。
通过提升供应链与中后端服务能力，以更加物美价廉的商品及优质的服务来吸引更多用户消费，将成为会员制社交电商平台的发展重点。
三、万万不可触碰的“私域流量”
对于社交电商企业而言，要重视一个问题，小B的粉丝是属于平台的还是属于小B的？
当然，毫无疑问，这个粉丝属于小B的，一旦平台对粉丝的归属问题有过动摇，那会造成平台小B的集体出走。换言之，平台要做的就是服务好小B。
平台可以为小B提供更多的粉丝流量池，但是小B的粉丝群却不是平台说动就能动。这个资产是小B的，不是平台的。
当然，如果一个平台任由私域流量无限发展，极有可能会影响到平台的体验和商业利益。
比如一个微信号能加满5000个好友，不少企业利用微信的庞大社交网络形成辐射。一个多层金字塔的结构中，如果一个人发展5000个下线，一个企业能控制的私域流量就是惊人的天文数字。
但是，微信会严格控制这种“类传销”的多层分销结构。其做法简单粗暴而有效，无论是否有入会费、拉人头、团队计酬这些特征，只要有分销层级，都不许超过两层，将出问题的可能性限制在最低。
目前来看，平台希望有越来越多的小B产生，如果一个平台只是单个存在极少数的大团队长，那一些政策的制定也必将被掣肘。小B之间也应该有合理的竞争，而不是某天小B成为威胁平台发展的存在。
想要解决此问题，平台就需要有强大的赋能成长体系，让中腰部的用户能够成长起来。这才是一个相对完善的机制。
如果把社交电商平台和小B之间的关系比作一个丛林，那么这个丛林里面既要有领导者，能够听从号令，但也要有一种晋升通道，允许有人去挑战，在竞争中往前发展。当然，在竞争的过程中，小B也会面临别处的诱惑。
平台与小B，最终，谁也离不开谁。
