充分的竞争对整个行业有利的，但竞争激烈的领域，对手的水平也“水涨船高”。
前几天看知乎上的一个问题：为什么各大银行的APP都做的这么差劲？
很多人都纳闷，对呀，创业公司的APP体验都不错，为什么到了银行、中国移动这些大公司，做个像样的APP就这么难？
难道是预算不足？很可能不是，因为这解释不了穷的叮当响的创业公司都能把APP做的特别好。
究竟是为什么？
很多人都强调互联网创业公司有“不断迭代”的产品思维，而银行落后的工业思维往往限制了他们的“精进”精神。
但这些都是表面原因。我们需要知道问题的本质——银行之间竞争的是什么？
其实，各大银行为了争夺客户，比的就是“产品”，比如提供收益更高的理财产品、更高的存款利息和更低利率的贷款服务。
有人会有疑问了，“那不对呀，APP也算是产品，你怎么没说？”
产品至少有一项职能，引流或创造利润。那银行APP算不算产品呢？
很可能不是。各银行的APP作为一个仅仅替用户省麻烦的工具（意味着不创造利润），且使用者都是既有客户（意味着没有引流），虽然以产品的形态出现，但却不属于产品的范畴。
因此，只向外提供价值却不向内创造价值的银行APP，并不算产品，也就不在银行的竞争范围之内，而一旦缺少竞争 ，做的差劲也就不稀奇了。
反观互联网创业公司，却如此重视“细节”“体验”“交互”，因为它们首先要拼的就是APP这个产品（引流或创造利润），如果体验不好，用户完成卸载只是一秒间的事。如此挑剔的用户、这么多的竞争对手，不断激发并抬升着APP市场的整体水平。
因此，商业是受竞争驱动的，产品或服务的表现，是市场竞争的结果，性能体验普遍较好，表明市场竞争较为激烈；相应地，若普遍较差，那就是市场还没有充分竞争。
《枪炮细菌和钢铁》一书中提到的关于竞争的例子很生动：
为什么非洲有数不清的大型哺乳动物（比如大象狮子等），而美洲、澳大利亚等地却少的可怜？
是的，在最初统治地球后的几百年内，人类发起了一场又一场浩浩荡荡的捕杀行动，许多大型哺乳动物因此而灭绝。但可疑的是，非洲的大型动物却躲过了一次劫难，成功繁衍并生存到了现代。
这是为什么？
实际上，这是动物与人共同进化的结果。我们都知道，人类起源于非洲，狩猎文明也发源于此。但在几百万年前，人类的狩猎能力很低级且提高的很慢，这一慢不要紧，动物们就有足够的时间逐步进化以应对人类的挑战——它们为了躲避捕杀变得更快、更锋利、更凶猛。
于此形成鲜明对比的是，在大洋彼岸的澳大利亚，因为没有人类的挑战，当地的动物安安稳稳地生存繁衍了几百万年。
这样，当人类发展起航海技术并移民到澳洲时，人类已经进化百万年的狩猎技术直接面对没有经历过猎杀的大型哺乳动物，最终导致它们的迅速灭绝。
因此，长期应对竞争的非洲动物能一直和人类对抗到当代，而缺乏必要竞争的澳洲动物面对强大的人类只能坐以待毙。这是接受竞争和缺乏竞争的鲜明对比。
这就是我想说的，在商业世界中，你很难在与竞争绝缘的环境中获得快速提升，若竞争不充分，整个行业的水准都普遍较低（就像没有竞争的银行APP），若竞争激烈且充分，自然也就抬高了行业水平和准入门槛（就像创业公司的APP）。
所以，当你问为什么市场上xx做的普遍不好时，你其实在问的是这个行业的竞争性强弱。
这也解释了为什么中国的烂片这么多？其实是好电影之间的竞争不充分。（这很反直觉）
因为中国电影在很长一段时间内，比的不是导演、剧本等。而是在比“制作速度”。
斟酌剧本、找顶级导演，花费多年用心浇灌出来的良心电影，也许最后换来的票房还不如一个有小鲜肉加盟的烂片。
所以，在中国这个“人傻钱多”的市场，人们很容易失去耐心，为了快速圈钱，多数影片将制作周期大大缩短，改用高价聘请小鲜肉以保证票房。
所以，当速度而非品质成为驱动电影的主要因素时，中国电影的整体水平都在下降。这也是缺乏竞争的结果。
银行的APP、中国的电影一直做不好，实际上这并不是能力问题，而是没有被竞争激发起足够的动机。
银行之间比的是产品，你很难让它去重视APP，电影已经比速度了，你也很难让它去重视剧本、导演等真正重要的东西。
因此，充分的竞争在任何领域都是有必要的，因为竞争有利于激发动机，抬升行业整体水平；相反，缺乏竞争只会让行业标准慢慢降低。
按照这个逻辑，我们来看一个案例。
假如你是一家做颈部治疗仪的创业公司，经验证，你的治疗仪效果明显，远超大多数医院的同类产品。所以，以你对产品的绝对自信，你打算取代这些医院的同类产品。为此，你做了详尽的推广计划…
等等，靠产品好过同行，就一定能取代他们吗？
好像不能，我们要承认，医疗器械行业竞争的是“渠道”，而非“产品”。
医疗器械行业在渠道上的竞争激烈而充分，所以，能成为医院供应商的厂商一般都具有较强的渠道能力。
而这也就意味着，不论你的产品做的多么好、推广计划多么完美，想取代对手颠覆行业也几乎不可能。
实际上，你有两个方向可以选择：要么不依赖渠道以规避竞争，要么增强渠道优势参与竞争。
1、规避竞争——改变产品归类
既然渠道能力薄弱，产品好过对手，那么，根据战略学常说的“扬长避短”策略，我们就需要转换到另一个战场，在这个战场上，渠道能力变得没那么重要，而好产品能凸显它的优势。
那么我们就要问自己，颈部治疗仪踏入哪个行业，才能扬“产品好”的长，避“渠道能力弱”的短呢？
比如可以进入放松减压、预防颈椎疾病等市场。
因为在这些行业，品牌商的渠道能力就不再是其限制因素，行业更多受“产品”、“营销”驱动。这样通过改变了产品的归类，调到其他行业，就有效地规避了渠道上的无效竞争，做到了“扬长避短”。
上面说过了，你可以跳到其他行业，从而规避渠道上的劣势。然而，如果你能通过“营销倒逼渠道”的策略积累在渠道上的优势，那么，不妨参与渠道竞争。
比如当年的美国市场，英特尔的处理器业务在很长一段时期内都处于垄断地位。后来AMD也推出了一款处理器，性能不仅与英特尔相当，而且价格也便宜不少。所以，英特尔很快就失去了垄断地位。
为了扭转颓势，英特尔和联想、戴尔等品牌展开了合作（在电脑中搭载内置intel芯片），并通过和品牌商分摊广告费，在广告末尾加上了“intel inside”。
这个营销策略取得了巨大成功，intel成功地在在消费者心智中建立了认知，即：电脑搭载intel芯片是标准配置。甚至有消费者买电脑时点名要内置intel芯片片的，而全然不顾电脑品牌。
这样英特尔作为一家并不直面消费者的处理器公司，通过营销占领了消费者的心智，倒逼着其他组装商品牌采用intel芯片而不是AMD的，间接地控制了渠道。
这就是英特尔的智慧，当AMD以高性价比芯片抢占了一大部分渠道（如组装商），它并没有选择直接在渠道上与其展开竞争，而是先通过营销占领C端用户的心智，然后再间接控制组装商。
我国古代权臣也常用这样的策略，权臣想要篡位，就要先掌握军权，但直接控制诸侯很难，因为诸侯只听皇上的。所以他们往往先把皇上控制住，以此来间接控制“诸侯”，从而夺取军权。
同样在营销上，消费者的选择决定了采购方的选择（比如更多人买联想笔记本电脑，那么零售方就会加大对联想笔记本的采购），但直接控制采购方的选择权很难，因为采购方只听消费者的。所以，我们的常用策略就是，先通过营销控制消费者，然后再间接控制采购方。
再比如，在种子行业，各品牌厂商们拼的是渠道（谁拥有更多的渠道资源，就能占领更多的市场）。
所以，曾经一家叫杜邦先锋的种子公司采用了“营销倒逼渠道”的策略——先向农户开设种子选择相关的讲座、并宣传先锋种子，以建立产品在农户心中的认知，再以此形成对经销商的控制。
同样，在非处方药市场，药品先通过电视广告占据消费者心智，再形成对采购方（药店）的控制。
那么，你的颈部治疗仪需要怎么做呢？
你可以选择“营销倒逼渠道”的策略，比如先面向C端消费者，比如开设相关知识讲座，借此向大众推广自己的产品。当产品已经得到大多数用户的认可，你就拥有了与医院谈合作的话语权，这样成功的几率会大很多。
因此，如果你的产品所在的行业拼的是渠道能力，除了转换行业以规避竞争之外，你还可以通过营销积累在渠道上的话语权，以参与竞争。
渠道为王的时代，拥有渠道资源的多少直接决定了占据的市场份额。而到了互联网时代，即使手握大量的渠道资源，也不再具有明显的优势了。
就像在贫穷年代，一个人学历的高低不取决于天赋，而是家庭条件。而到了全民富裕阶段，学历的高低则更多仰仗于天赋。这是因为全民富裕让“家庭条件好以接受更好的教育”这种优势不复存在（所有人都能平等地享受优等教育，天赋高的孩子不会因为得不到教育而被埋没）
因此，也许目前你所在的行业受渠道驱动明显，但随着互联网对各个行业的改造，每个品牌商都有机会以较低的成本享受平等的渠道资源。
这样，任何人都没有显著的渠道优势，就使得大家以相对公平的姿态竞争，产品好、营销做得好的品牌自然能脱颖而出。
比如近几年来，随着移动互联网带来沟通效率的极大提升，一批在线式问诊的移动应用（如春雨医生、医+等）纷至沓来。
因此，你可以和这些创业公司合作，在平台上销售颈部治疗仪——因为相比于进入医院的高难度，和创业公司合作并把他们的平台作为自己的销售渠道，显然容易得多。
结语
就像我在文中强调的，竞争在任何领域都有必要，充分而激烈的竞争可以有效抬升行业的整体水平；相反，缺乏竞争只会让行业标准慢慢降低。
是的，充分的竞争对整个行业有利的，但竞争激烈的领域，对手的水平也“水涨船高”。
比如，你所在的行业主要受渠道驱动（文中以颈部治疗仪举例），而这也就意味着，长期参与竞争的同行们往往都有着较强的渠道能力。
所以，这在多数渠道薄弱的创业公司看来都是难以逾越的。难道屈服于“渠道”？
实际上，你至少可以在两个方向重新建立优势：
用“营销倒逼渠道”或“看清趋势找到廉价渠道”，以增强渠道优势，积极参与竞争。
