工作的本质就在于“修理损坏的事物”、“不让事物损坏”、“让事物更好”等解决各种问题的过程。
当我们设计各式各样的商业沟通文案，例如简报、演讲、邮件、报告等的时候，如果用解决问题的程序来描绘它们的展开方式，会非常容易整理。如此一来，不但接收者容易理解内容，文案也更具说服力。
在麦肯锡拥有丰富工作经验的高杉尚孝倾力定制的解决问题方法，帮助你发现各种类型问题以及设定课题，从而展开故事。依循解决问题的五个步骤，学习如何展开一个有说服力的商务文案：
（1）发现问题
（2）设定具体的课题
（3）列举并检测此课题的各式替代方案
（4）评价各种替代方案
（5）实施解决策略
01:
发现问题
解决问题的第一个步骤是“发现问题”。如果没有发现问题，便无法开展解决问题的过程。所谓“问题”，就是现状与期待之间的落差。问题的本质都是我们所期待的状况与现状之间存在距离。
从高杉法的观点来看，“距离”大致上可以分为三种“不良状态”，换句话说，问题可以分成三种。
（1）恢复原状型问题
恢复原状型问题的状况是：当前不良状态非常明显。因此，解决之道是恢复原状，只要恢复原来的状态，就能填平鸿沟、解决问题。简言之，这类问题是指将已损坏的事物修理好的问题。
（2）预防隐患型问题
预防隐患型问题的状况是：现在没有大碍，但未来将产生不良状态。解决之道是预防不良状态的产生，也就是维持现状。这类问题是指虽然当前没有出现鸿沟，但如果放任不管，未来会产生不良后果的问题，可说是有如一颗定时炸弹。解决这类问题的重点在于，如何在爆炸前拆除引线。
（3）追求理想型问题
追求理想型问题的状况是：当前并无大碍，即使放置不管，也不会产生不良状态，但是期望现状能够往更好的方向发展。解决之道就是实现理想。追求理想型问题，是指缺乏紧急性，容易被延后处理的问题。
然而，高杉法划分的“恢复原状型”、“预防隐患型”、“追求理想型”这三种问题，只不过是基本类型而已。实际上，在大多数情况下，几种类型的问题会同时存在，并且互相关联。因此，实际上“问题”的外表非常复杂。但是，我们要先确定核心的问题类型，之后其他的问题类型再以附加的形式置入即可。
不管是对内还是对外做报告，最重要的是解决对方的问题。能够解决对方的问题，才是好提案。当我们在制作提案型的简报或文案时，很重要的一点是将提案定位成对方面临问题时的解决策略。
假设对方的问题是要复原已损坏的东西，也就是恢复原状型问题，那么你的提案内容就是恢复原状所应该做的根本措施。如果不良状态不但存在，还持续不断恶化，提案就变成了应急处理。如果是为了解决重复发生的不良状况，提案就可能变成了防止复发的策略。
如果对方的问题为预防隐患型问题，也就是放置不管便会产生不良影响，那么你的提案就是日后避免不良状态发生的预防策略。构思一个完美的预防策略是非常困难的，所以当制作这类问题的提案时，多半会一并考虑问题发生时的应对策略。
假设对方的问题为追求理想型问题，也就是目前没有大碍，只想变得更好，这时候你的提案就是实现理想的策略。如果对方还不清楚自己心中的理想是什么，那么虽然你不需要建议具体行动，但提案的内容应该是告诉对方如何选定合适的理想。
如果用追求理想型的想法来分析，大家的意识就容易集中在“该如何修复”，而不是问为什么损坏。如果不执着于追问东西损坏是谁的责任，那么整个组织便能更积极地处理事情。
设定核心问题时，最好是站在对方的立场来思考，如此一来，才能设计出与对方频率相同的文案。诚如前面所述，将焦点放在对方认为重要的问题上，提案的效果才得以彰显。
02:
设定具体的课题
依照问题的类型，提案可以分为以下七种：
恢复原状型问题→ 根本措施、应急处理、防止复发策略（三种提案）
预防隐患型问题→ 预防策略、发生时的应对策略（两种提案）
追求理想型问题→ 选定理想、实施策略（两种提案）
若以金字塔结构来说明，就是先决定主要主题的问题类型，然后关键主题的课题范围自然就被限定了。
高杉法：问题的类型不同，对应的课题领域也不同
在解决问题的过程中，经常被提到的重要步骤是“发现问题”与“设定课题”。如果我们没有发现问题，解决的过程根本无从开始；而若是没设定具体的课题，就找不到解决的方向。
所谓“发现问题”，就是指设定问题的类型是恢复原状、预防隐患还是追求理想。而所谓“设定课题”，则是指选定“课题范围”。
针对“恢复原状”，核心课题是“掌握状况”
恢复原状”即是将损坏的东西，恢复原来的状态。如果解决恢复原状型问题是主要主题，那么需要处理的课题范围，也就是关键主题，便如下所示：
掌握状况→ 是怎么损坏的？
应急处理→ 如何防止状况恶化？
分析原因→ 为什么会坏掉？
根本措施→ 知道原因后，如何做才能复原？
防止复发→ 应该怎么做，以后才不会又损坏？
恢复原状型问题的核心课题范围是“掌握状况”，之后是“分析原因”和“根本措施”，然而这些都只是一般情况。在某些情况下，必须让其他的关键主题先实行，也就是思考如何先做“应急处理”，以防止状况继续恶化。
“预防隐患”时，核心课题是“诱因分析”和“预防策略”
“预防隐患”就是目前没有明显的问题，但放任不管的话，事情会变得很糟糕。如果解决预防隐患型问题是主要主题，那么需要处理的课题范围，也就是关键主题，便如下所示：
假设不良状态→ 不希望事物以何种方式损坏
诱因分析→ 何种诱因导致损坏
预防策略→ 如何防止不良状态发生
发生时的应对策略→ 发生时，如何将不良的程度降到最低
在思考预防隐患型问题的解决课题范围时，经常会将预防策略与发生时的应对策略混为一谈。预防策略的目的是降低不良状态的发生概率，而发生时的应对策略则是为了将已经产生的伤害降至最低。
“追求理想”时，核心课题是“选定理想”和“实施策略”
“追求理想”，是指某事物未来不会发展成不良状态，但仍想改善现状。如果解决追求理想型问题是主要主题，那么关键主题的涵盖范围，即如以下所示：
资产盘点→ 自己的强项和弱项是什么？
选定理想→ 根据实力决定目标
实施策略→ 决定达成目标的顺序
03:
确定课题后，要列举替代方案
解决问题，最终期望的就是实施解决策略，以消除现状与期待之间的距离。在你决定采取哪个解决方案以前，最重要的是仔细斟酌，先列出具有潜力的替代方案，这是解决问题的重要步骤之一。
“头脑风暴”在构思替代方案时非常有效，头脑风暴法有以下四个基本规则：
（1）不能批评别人的想法
（2）尽量提出大量的想法
（3）欢迎自由奔放的发言
（4）发展别人的想法
其中，最重要的规则是不能批评别人的想法。从头到尾都不要进行评论，只管提出想法，重点在于清楚地区分想法的选取与评价的程序。
为了尽可能网罗所有选取到的替代方案，头脑风暴是一种有效的手段。但是，在设计提案书时，我们不必罗列经由头脑风暴所选取到的原始意见，也不应该这么做。大概提出三个切合实际的提案即可。
04:
评价各替代方案
选出几个替代方案之后，接下来的步骤是评价这些方案，也就是评估各方案的利弊得失。在评价阶段，最重要的是确切的评价条目和评价标准。
在列举评价条目时，最好把其中的必要条目与优先条目分开，分别评价替代方案。所谓“必要条目”是解决方案当中不可或缺的条目，如果一个提案没有涵盖必要条目，那么你不必考虑其他条目，就可以直接剔除。另外，虽然优先条目并非一定要具备，不过有的话最好。列举必要条目时，最重要是确认依据必要条目所提出的解决策略，是否真的能够解决问题。
当我们评价替代方案时，不能只评估它的好处，也要评估风险。
05:
实施解决策略
阻碍解决策略有效执行的因素有很多，下面举出几个最具代表性的因素：
“执行团队有策略但没有方向，没有具体的实施计划。”
“执行团队不理解这个解决策略。”
“执行团队原本就不具备实施能力。”
“执行团队没有实行意愿。”
不管什么策略，实行不外乎五步骤
一、设定实施的终止期限：即使具有监控和调整方向的机制，还是一定要记得设定解决策略的完成期限。
二、选定实施项目：要清楚实施解决策略时的必要条件是什么。可以运用头脑风暴法。
三、学习知识或技能：了解需要学习什么样的必要知识和技能，才能完成实施策略的工作。
四、制作实施进度表：从终止期限逆推回去，把各个实施项目的相互关系呈现出来，同时列出相关人员学习知识和技能的进度表。
五、修正期限以及开始行动：根据步骤四的工作结果，修正预定终止期限，然后开始行动。
与其追求完美的解决策略，倒不如把目标放在实质的效果上。
执行团队并没有参与决策过程，所以有时候会没有实施动机。即使执行团队没有参与决策过程，决策者也要清楚交代这些决策是怎么来的，以提升执行团队的实行意愿。
