德鲁克说过“企业存在的唯一目的是创造顾客”。这句话背后隐含的意思是，企业要能够为用户创造价值。
那么，怎么样才能持续为用户创造价值呢？
01.第一个要素是用户
任正非曾无数次强调用户的重要性。他说:
“从根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。
华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品或服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。
我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。”
用户选择关心的是用户选择和使用产品或服务的过程是什么样子的？
我们来看个例子。
在决定做得到APP之前，罗辑思维团队曾对微信公众号、喜马拉雅、优酷等平台上的罗辑思维用户做了用户特征分析。
他们发现罗辑思维的用户，大多是青壮年男子，平均年龄34岁；
用户半数来自经济发达地区，约40%来自广东、北京、江苏、上海、浙江等五省市；
用户收入普遍较高，有接近一半用户用iPhone；用户有很强的对知识内容的需求；
用户有独特的内容偏好，对商业、互联网、创业、心理学以及趋势等领域的知识内容最为偏爱；用户很主动和积极，在看订阅文章的时候不仅仅会看文章本身，很多人也会浏览下面的大段评论。
基于对罗辑思维用户的分析，罗振宇和他的团队觉得需要给用户提供更丰富的内容，他们感觉到内容服务的风口即将到来，用他们的话说，就是“手里抓住了一张大牌”。
于是，2015年11月18日，得到上线了。
上线以来，得到的核心理念一直是“为用户节省时间，以知识服务为核心，帮助用户完成知识升级”。
这个核心理念之所以一直保持不变，是因为它现在仍然符合得到用户的用户特征。
02.第二个要素是“组织”
组织这个要素，回答了企业另一个重要的问题，也就是“企业由谁组成，以及如何组织起来”？
这个问题看似简单，实际上是企业“活下去”的关键。
之所以说这个问题简单，是因为企业自然是由企业的领导者、团队和员工组成。
之所以说这个问题关键，正如任正非所说，
“企业的寿命可以远远长于个人寿命，但大多数情况下却是远远短于个人寿命，造成这种差别的原因正是在于，能不能以适当的方式把适当的人组织起来”。
马云曾分享过一个故事。
有一次他在日本看到一个小店，门口挂了一块牌，说“庆祝本店152周年店庆”。
马云很好奇，这家店竟然有152年，他跑进店里一看，估计店面不会超过20个平方米，一个老头和一个老太在做糕点。
马云问：“你们这个店有152年啊？！”
店主答：“是有152年了。我们家给日本皇宫提供糕点。”
马云问：“你怎么不想搞的大一点？”店主答：“挺好的，我们几代下来就在这个地方做，我们挺享受的。”
马云问：“那你们家孩子呢？”
店主答：“孩子在京都大学读书，不过毕业以后，也会把这个店搞下去”。
马云分享的这个故事里的小店是一个家族企业。
之所以有的家族企业能够延续几百年，是因为用最自然的血缘方式把人组织了起来，把企业的寿命和家族的寿命联系了起来。
所以说，企业要达到“活下去”的目标，完成为用户创造价值的使命，就必须用适当的方式把适当的人组织起来才能做适当的事。
我们看组织要素，至少要看三个要点，包括：领导者、团队员工和组织管理。
领导者对企业的重要性不言而喻。
有一个说法是，“火车跑得快，全凭车头带”。
领导者是企业的核心，创业圈有句话，叫做“创业者的认知边界就是创业企业的边界”。
同样道理，企业领导者的格局和视野决定着企业发展的成败。
一个企业只有领导者当光杆司令肯定不行，还得有团队和员工。
一般来说，高管团队和领导者之间配合的最佳状态是技能上互补，价值观合得来。
好的团队通常有如下特点：
1. 有一个明确的团队核心，就是企业领导者；
2.团队成员之间彼此信任、相互尊重、相互理解；
3. 亲兄弟明算账，股权结构要清晰、合理。
企业里仅仅有领导者和团队员工这些人还不行，重要的是能把这些很好地组织起来。
做好组织管理，需要从组织结构、组织制度和组织文化等方面入手。
组织结构、组织制度和组织文化可以分别看作组织的骨架、肌肉和血液。
组织这个肌体之所能能够立得起来，是因为有结实的组织结构骨架，有力的组织制度肌肉和充沛的组织文化血液。
03.第三个要素是“产品”
产品这个要素，回答了企业另一个重要的问题，也就是“企业提供什么东西，以及如何提供”？
如果说创造用户价值是企业存在的目标，适当的人员和组织形式是企业存在的形式，那么产品或服务就是企业实现创造用户价值目标和获取所创造的部分价值的手段和载体。
商界的一些意见领袖特别推崇产品思维。
比如说，混沌大学创办人李善友有几句关于产品的“名言”，包括：“当商业宇宙从十一维空间被降到一维空间，最后剩下的维度是产品”。
我们在考虑产品的时候，需要从产品开发、营销推广和商业模式三个方面入手。
产品开发说的是把产品做出来，营销推广说的是把产品卖出去，商业模式说的是把钱收回来。
产品开发有两类主要的模式。
传统企业往往采用瀑布式产品开发模式，严格遵循预先计划的需求分析、产品设计、开发实施、产品验证、产品维护等步骤展开。
瀑布式产品开发假定用户面临的问题和产品的特征都是已知的。但是，严格的流程很难针对需求变化调整，产品开发失败的代价高昂。
即使在软件行业，传统的产品开发方式也是瀑布式开发。
你可能听说过比尔盖茨的一句名言：“微软离破产永远只有18个月”。
这句话背后隐含的信息是，微软有两款主要的产品在进行交替开发，一个是Windows，另一个是Office，只要一个产品开发失败了，微软就危险了。
一些有移动互联网基因的公司往往会采取敏捷开发方式。
例如，小米公司的开发口号就是“快速迭代，随做随发”，他们依据的理念就是敏捷开发。
应该说，任何产品推出时肯定不会是完美的，完美是一种动态的过程，所以要迅速让产品去感应用户需求，从而一刻不停地升级进化，推陈出新，这才是保持领先的唯一方式。
营销学里有一个著名4P理论，说的是营销的四个基础概念：
产品（product）
价格（price）
渠道（place）
促销（promotion）
产品开发说的是product。
接下来的价格（price）可以理解成产品的营销定位，也就是说，要把产品卖给什么样的人。
渠道（place）说的是产品的营销渠道，就是要把产品放在什么地方卖。
促销（promotion）说的是产品的营销力度，就是如何促进产品的销售。
传统的营销是针对所有人群或特定人群的无差异营销，这种方式覆盖面广，但针对性差。
这几年，随着人工智能、大数据和云计算等新技术的应用和普及，产品的营销推广发生了很大的变化。
现在，如果你在淘宝或者京东上搜索过某个产品，和这个产品类似的产品就会形成专栏，不断在你的购物APP首页上轮换。
04.第四个要素是“市场”
市场这个要素，回答了企业另一个重要的问题，也就是“企业存在的环境怎么样，是否有利于企业的发展”？
中国改革开放四十年，许多企业的成功，很大程度上要归功于对市场环境的把握能力。
在商业史上，微软和英特尔的竞合关系非常经典。
英特尔提供计算机所必须的中央处理器，微软提供计算机上运行的操作系统和主要应用软件。
人们购买计算机的目的是使用操作系统和应用软件来完成工作或娱乐，而中央处理器是高效完成这些工作的保障。
因此，微软和英特尔的产品就形成了典型的互补关系：由于摩尔定律的推动，英特尔需要不断推出更快速的中央处理器以应对竞争对手AMD的挑战。
于是，英特尔希望微软保持同步的开发速度，不断推出需要更快中央处理器的操作系统和应用软件。
关于作者：北京大学光华管理学院教授、组织与战略管理系主任。入选教育部长江学者青年计划，获国家自然科学杰出青年基金。曾获麦肯锡中国经济学研究奖、安子介国际贸易研究奖等奖项。
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