模式只有简单到极致，才能深入人心。深入人心的标准就是：方法套路化，套路口诀化。
模式是一个企业做相同事情的标准做法。
一个企业的可怕之处在于人人都有创新，但企业却没有创新；人人都有经验，但企业却没有经验；人人都在摸着石头过河，但企业却没有摸着石头过河。
一个企业的更可怕之处在于企业只有一个经验，却人人都会；企业只有一套模式，却人人都懂。个人没有经验，企业却有经验。
这就是模式与缺乏模式的差别。哪怕只有一条经验，也要变成人人都会的模式。能这样做到的企业，成功不会遥远。
在优秀企业，入职就是“入模”，入职培训就“入模”培训。
模式就是企业的模具，一个模具可以生产无数个相同的产品。中国人经常用“一个模子倒出来的”比喻相似性。模式化做得好的企业也有这样的特点。
判断一个企业是否有模式，只需要问一问做同样的事，每个人的做法有多大的差异即可。比如，用一年时间成功开发一个县级市场，一年中各阶段的工作是什么？如果每名员工的回答差异很大，说明企业缺乏营销模式。如果多数人的回答相似，说明企业有营销模式。
模式的特点就在于，它不让每个人摸着石头过河，因为多数人会“掉到河里”，但企业一定要组织优秀人员摸着石头过河，并把过河的经验总结出来，让多数人都能过河。
模式不是经验，模式是能够广泛普及的经验。它的特点就在于普及性，能让平凡的人学会。
模式的价值就在于：避免反复交学费，以企业的成功引领个人的成功。
模式是高手总结出来的，让普通人模仿的东西。所以，它能够让平凡的人做出不平凡的业绩。
模式与标准不同。模式是多种要素的高效组合。比如赢得模式，每个企业的赢得模式都有差异，它不是标准，但它是营销要素的高效组织方式。
国内一家知名企业对此说得非常露骨：模式是聪明人想出来，笨蛋执行的东西。因此，可以说模式就是培养“聪明的笨蛋”。当然，这样的语言不适合作为书面语言，但确实说出了模式的本质和核心。
企业不可能要求所有人都成为高手，但做事的结果可以接近高手。同时，只会把一件件事情做好也算不得高手。
什么是高手？高手是能够把别人偶然的成功，变成大家必然的成功；能够把局部的成功，变成全局的成功；把少数人的成功，变成大家的成功。
怎么样才能达到上述效果呢？高手就是要善于总结模式。当模式得到全面推广时，上述效果就达到了。
让平凡的人做出不平凡的业绩，模式很重要。
人们常说“失败是成功之母”，可是人们还是在失败的道路上前仆后继。
还有人说“反思才是成功之母”，确实，失败后不反思，还会继续失败。成功后不反思，照样会失败。
真正成功者认为“成功是成功之母”，即从一个成功走向更大的成功。
怎样才能让成功成为成功之母？我们认为关键在于能否把成功变成一种可以复制的模式。
当一种成功的做法被总结成模式时，人人都可以模仿，人人都可以成功。因此，营销模式是企业的“成功之母”。
模式的价值在于：当一种成功的做法得到推广并分享时，企业就拥有了无数经验；当一种教训得到广泛吸取时，企业就只犯一种错误。
正因为如此，我们在优秀企业看到的情况是：流程多、规范多、标准手册多。不论企业是否把这些流程、规范、标准手册叫做模式，这都是成功做法的制度化推广，甚至是强制推广，都应该被视作模式。在一家知名企业，我们发现总部早已把营销指挥权交给区域事业部，而总部人员的任务是“编书”：到一线发现成功的经验，然后编成“标准手册”和“营销规范”，再发给一线人员推广。
守株待兔是不可复制的成功，瞎猫碰上死耗子也是不可复制的成功。
并非所有成功都具有相同的价值，有的成功是个案，有的成功具有普世价值。有的成功能够推广，有的成功有特殊条件和前提。而模式一定是具有普世价值的成功，是一种可以被复制、模仿的成功。
德鲁克在《卓有成效的管理者》中特别强调管理要分清问题的性质，他把问题分为“经常”和“例外”两类，具体又分为四类：一是首次发生的经常性问题；二是偶然性的特殊事件；三是特殊情况发生的经常性问题；四是个别发生的经常性问题。
如果是偶然发生的例外问题，问题解决了也就罢了。如果是经常性问题，就要形成惯例，形成制度，形成模式。
对于成功的个案也是如此，要判断个案是特殊情况下的成功还是可以被复制的成功，是只有少数人能够掌握的成功还是多数人能够掌握的成功。
如果企业没有一套基本模式，所有业务员都在市场上“摸着石头过河”，很多业务员就要“掉到河里”。
营销管理必须面对普罗大众，要让普罗大众理解，营销管理一定要简单，简单到一说就明白，甚至不说也明白。
模式只有是简单的，才是人人可以模仿的，才是普通人也做得到的，才是可以全面推广的。而那些营销英雄复杂的做法往往只对个人有用，并没有企业价值，因为它可能无法推广。
模式法则之五：没有模式，企业就在不断试错。有了模式，企业就在试对
一个寓言说到，一名医生医好了一名疑难杂症病人，却愁容满面。有人问他，你医好了别人治不好的病人，应该高兴啊，怎么反而不高兴呢？医生答道，虽然治好了病人，但我不知道是哪服药治好的。
很多企业面临的就是寓言中的问题：虽然局部市场成功了，但不知道是怎么成功的，更不知道下次能否成功。
只要有足够的耐心和投入，通过不断试错或许也能成功，但这种成功的代价太大，并且难以复制，因为最终会像那名医生一样，不知道是哪种方法取得了成功。
没有模式的企业或许并不缺招数，但往往是“这招不行，再用另一招”。每个人都在不断试错，最终找到一种有效的方法。这种方法是试错法。
有模式的企业可能也有招数，但往往是“一招接一招，招招都管用”。每一招都被证明是有效的。这种方法是试对法。
在模式形成之前，一定是采取试错法。模式一旦形成，就只能采取试对法。模式就是少数杰出的人试错，而多数人试对。
模式法则之六：业绩持续下滑的企业经常人才济济，业绩快速增长的企业经常人才“勉强凑合”
我们得到的观点一直是优秀企业“人才济济”，但在现实中，我们经常看到相反的现象，一些业绩持续下滑的企业照样人才济济。在一家已经连续5年业绩下滑的企业，我们看到的却是多数营销人员都是“能人”。老总面临下列困惑：单个看，舍不得辞退；整体看，不值得留下。
为什么持续下滑的企业照样人才济济？因为这些“人才”是企业多年培养出来的经验型人才，具备“兵来将挡，水来土屯”的本事，解决具体问题游刃有余，但就是解决不了业绩下滑问题。
为什么一些人才“勉强凑合”的企业照样业绩快速增长？实际上，快速增长的企业肯定存在人才不足的问题，主要是人才的需求量太大，而人才的成熟需要培养周期。“勉强凑合”就是在还不成熟的情况下就发挥了作用，做出了业绩。“勉强凑合”的人出业绩的关键是营销模式。
模式法则之七：在一个具备有效模式的企业，“听话的人”比“能干的人”更有效
选拔员工与选拔经销商面临同样的问题：有模式的企业选择“听话”的经销商，只要按照模式去做，成功并不难；没有模式的企业只有选拔“能干”的经销商，靠“能干”的经销商带动自己。而事实通常是，少数“能干”的经销商可能确实能够带来一定销量，但总体来看，极少见到“能干”的经销商带动一个企业发展壮大。
中国营销一个独特的现象是：优秀企业选择小经销商（或新经销商），普通企业选择大经销商（或老经销商）。结局是，小经销商随着优秀企业同时做大了。所以，一个企业的崛起会带动一批经销商的崛起，而不是一批经销商带动一个企业崛起。
为什么优秀企业要选择小经销商或新经销商？因为他们“听话”。他们为什么“听话”？因为小，因为新，他们没有不听话的资本。如果厂家有一套成熟的模式，而经销商又愿意“听话”，那么，模式的贯彻就相当迅速，业绩就很容易出来。
选择员工也是如此。普通企业没有模式，所以要求员工“能干”，“能干”的人往往“不听话”。优秀企业当然也要求员工能干，但还要求听话。“听话”就是遵循统一的步调、统一的模式工作，“能干”要集中在发挥模式的价值上，而不是另起炉灶，自行其是。一群成熟的营销人员各行其是，与一群不成熟的人按照统一的模式工作，哪个效果更好？答案就在问题中。
模式法则之八：营销模式不是成功营销的全部，但模式一定是成功营销的主体
营销模式决不会只是让员工变成木偶，只会照葫芦画瓢，失去创造性发挥的空间。但营销模式一定要构成营销活动的主体。只要按照营销模式的套路做好，就能确保基本成功。个人的创造性发挥只不过是在模式的基础上“锦上添花”而已。而对锦上添花的心理准备是“有花也可，无花也可以接受”。但是，如果只有员工的创造性空间，造成“有花无锦”的状态，则断然难以接受。
成功的企业就是既要有模式化的“规定动作”，也有创造性的“自选动作”。
模式法则之九： 抓住老鼠的猫固然是好猫，但可能只有善于总结抓老鼠经验并推而广之的猫才是猫之领袖
从个体来说，不管白猫黑猫，抓住老鼠的猫就是好猫。但作为一个群体，只有少数猫会抓老鼠并不能保证猫群的兴旺。猫群的兴旺一定要保证能力最差的猫也能抓住老鼠，并不至于饿死。
群体管理与个体管理的差别在于：个体管理着眼于做得最好的，群体管理着眼于做得最差的。
我们在企业经常见到被请到台上讲经验的基本上是做得最好的人，从激励角度看或许有道理。这是个体管理思维。
从群体角度看，被请到台上宣讲的经验，应该是能够最为普通人接受的经验，不一定是做得最好的员工的经验。只有让普通人能够接受的经验，才能够确保能力最差的人也能够做好。
营销模式无疑不一定是业绩最好者的经验，但一定是普通人能够接受的经验。业绩最好者的经验，通常有很多无法模仿的成份，这是其个人独特能力决定的。
一个企业的真正营销高手不是“抓住老鼠就是好猫”式的业务员，而是能够“总结普通猫抓老鼠的经验教训，并教会更多的猫抓老鼠”式的业务员。当把“抓老鼠”的经验教训总结出来并推广开时，模式就形成了。
模式法则之十： 在优秀企业，入职就是入模
在优秀企业，入职就是入模。只要入模，虽然注定你难以成为营销英雄,但也绝不会成为“狗熊”。
因为有模式的存在，个人少了犯错误的机会，有了最基本的岗位生存技能，所以，注定难以成为“狗熊”。
因为模式的束缚，个人的随意创造性空间得到限制，那些绝顶聪明的人可能觉得模式成为个人成长的障碍。
不要一提到模式就以为是什么了不得的东西，模式有大有小。小到铺货模式、终端导购模式、促销模式、定价模式、广告模式、新品推广模式；中到区域市场动作模式、营销人员管理模式、根据地市场动作模式；大到新业务拓展模式、赢利模式、企业整体动作模式。
从一线中来，到一线中去。这是营销工作的一项重要模式，或者称作“发现营销模式的模式”。
营销模式的关键就在于：它要千方百计地寻找到“成功之母”，然后把它作为企业最重要的战略予以实施。因此，营销模式就是企业的“成功之母”。
“成功之母”从哪里来？不是来源于总部人员的聪明脑袋，而是来源于一线普通人员的实战和总部人员雪亮的眼睛。
“成功之母”从一线中来。但是，“成功之母”决不会“自动”从一线层层上报到总部，一定是“深入一线”的总部人员发现的。特劳特反复告诫我们：“深入一线”和“派”到一线有本质的区别。“深入一线”人员的思维角度是“站在总部角度看局部”，“派”到一线人员的思维角度是“站在局部看总部或站在局部看局部”。一线人员通常发现不了局部成功的价值，
模式法则之十三： 如果一个企业相同岗位的员工解决相同问题的答案“百花齐放”，则可以认定这家企业只有经验，没有模式
“百花齐放”不是错误，因为模式不是“天生”的，有效的模式一定是在“百花齐放”的基础上总结出来的。这就像体操比赛和跳水比赛，除了自选动作，一定要有规定动作。每个人都要学会规定动作，在学好规定动作之后再学好自选动作。
比如，如何在一年时间内成为一个县级市场的行业第一名？如果企业没有一套行之有效的模式，那么业务员的做法一定是“百花齐放”，但有了模式，营销人员就只需做好规定动作就行了，因为做好了规定动作，“成为县级市场行业第一名”就已经十拿九稳了。
一旦企业靠某种模式取得了成功，就会形成对特定模式的偏好，即经济学上的“路径依赖”。
华龙和白象掌握了通路市场运作模式，而康师傅和统一没有找到。所以，尽管统一和康师傅的实力比华龙和白象大得多，但后两者却在通路市场占据了主流。康师傅想进入通路市场只有靠品牌并购。
可口可乐并非不想进入通路市场，但它们对品牌模式和KA终端模式的偏好，决定了它们会在这些市场越做越好，而放弃在通路市场的努力。非常可乐在通路市场运作成功并非它们的价格更低，而是它们发现通路市场成功的关键在于“最后一公里的分配”，虽然这句话人人都懂，但只有娃哈哈以此为根据建设了“联销体”模式。
对特定模式的偏好，既有可能强化自己的竞争力，也可能形成对模式的过度依赖，该调整时也无力调整。或者因为对某种模式的偏好而排斥其它模式。
模式法则之十五： 当企业的模式成为共识和常识时，模式呈现边际效应递减现象
企业的竞争，不是单个人员之间的比拼，而是模式之间的比拼。我们经常看到“高手”被掌握了先进营销模式的普通人打败的现象。
如果对手掌握了更先进的模式，那么竞争还没开始自己就已经居于下风。
模式的演进遵循下列规律：当一个企业掌握了一套先进、独特的模式时，很容易取得竞争优势。当企业取得竞争优势时，就引发对手对模式的竞相模仿，当对手也掌握这套模式时，模式的效果就呈边际效用递减现象，模式的效果越来越差。当一种模式被所有对手掌握时，模式就成为常识和共识，掌握这套模式不产生任何竞争力，但如果连常识都掌握不了，则不具备基本的生存能力。
2000 年前，中国基本没有终端推广模式，优先掌握终端推广模式的企业掌握了先机。现在，KA系统的终端推广模式已经成为常识，“地球人都知道”。不会做的企业似乎成为“来自外星球的怪物”。
2000 年前，通路铺货还很鲜见，谁铺货谁有销量。现在，通路铺货已经成为经销商的基本功，不铺货的经销商早已被淘汰，只会铺货也活得很艰难。
营销的进化就是模式不断推陈出新的结果，新的模式出现了，老的模式就终结了，然后又再次催生新模式。
模式法则之十六： 经验不一定能成为模式，模式是可以大面积推广的经验
并非所有成功的经验都能总结为模式。经验成为模式要具备三个条件：第一，它曾经在局部或个别人身上取得过成功；第二，经验适合大面积推广；第三，普通人也能接受该经验。
在一些“总也做不大”的企业，我们发现老板和少数人的过分能干是企业做不大的重要原因。因为有一些非常能干的人，所以，企业就会以这些人为标杆要求其他人。有一家企业的老板是从基层做起的，非常能干，他总是觉得企业没人才。我们发现他所要求的人才其实是他本人的“影子”，他认为只有像他那样能干甚至超过他的才算是人才。
正因为如此，“大树底下不长草”才成为很多企业的现实，营销英雄并没有成就英雄企业。
企业在总结经验和表扬人时，一定要分清可以复制的经验和例外的经验。可以复制的有可能成为模式，例外的经验只是个案而已。
模式是一个时期做事的有效方法，或者说是有效方法的标准化。因此，模式有前提，模式有时效性，模式必须与当时的环境匹配。
有人形容中国市场的特征是“每年一小变，三年一大变”，每次市场的剧烈变化，都会使以往成功的模式失效，经验归零。如果仍然坚持过去成功的做法，只会在错误的方向上渐行渐远。因此，即使营销做得非常成功的企业，每隔两三年也要对营销方向进行一次全面调整，任何固守模式的做法都会受到市场的惩罚。
模式总是有前提的，当营销方向发生变化时，曾经有效的模式不再有效。因此，一旦确定新的营销方向，就应该废止旧模式，寻找新模式。
