08年奥运会前有个很著名的广告，大意是“如果说东京奥运成就了索尼，汉城奥运会成就了三星，那么北京奥运又将成就谁”。
很明显，这是拉广告的广告，且效果极佳，很多大企业为了赞助商资质踏碎门槛挤破头。抢到的欢天喜地，就等台风一来，就可以像猪一样，哦错了，是像索尼三星一样上天了；没抢到的则忧心忡忡，苦思对策，寝食难安。
然而，对不起，你们想多了：史上投入最大、最豪华、最吸引眼球的奥运会，哪个品牌都没成就。巨大的赞助费花下去，更多的广告费投下去，结果是多数老百姓分不清牛奶的赞助商是伊利还是蒙牛，方便面的是康师傅还是统一，运动鞋的是阿迪还是耐克还是李宁。当然了，国际奥委会挣了几届奥运会都挣不到的钱。
北京奥运上宣传和公关做的最成功的当属李宁，获得了最大的关注，李宁漫步空中点燃火炬的形象让人记忆犹新。然而讽刺意味的是，08年后，由于貌似收到电商冲击，李宁品牌一衰再衰，至今仍未走出泥潭。
08年的北京奥运，是个标志性的历史事件。它标志着在中国市场“渠道为王”营销时代的结束。
这里的渠道指的是商品渠道和信息渠道：经销商、终端等销售环节属于商品渠道，电视广告、网络广告、终端广告、公关宣传等属于信息渠道。
渠道为王的产生源自渠道资源的稀缺性和产品短缺，而结束这个时代的革命力量则是渠道碎片化和信息碎片化。
在短缺的八九十年代，你的产品只要有人经销有人卖，你的营销就做起来了，所以那个时候大家在说“渠道（销售渠道）为王”，其实是在说掌控经销商最重要；后来终端的话语权大了起来，谁占据了更多终端资源，谁就能把营销做好，所以又一股脑“决胜终端”，导致目前的终端门槛高、费用高。
传播渠道更是如此，十年以前，能够在央视发出大声音的品牌几乎都会取得成功，后来凡是能傍上热点节目、事件的品牌也能取得成功，“高知名度产生高销量”，“投的多的广告就是好广告”，不管你是“不收礼啊不收礼”、还是“牛牛牛、狗狗狗”，都可以大大促进销售增长。
渠道为王时代的商业本质是跑马圈地，谁占据了更好的渠道、更好的载体、更好的资源，谁就会取得成功，空间价值获得了最大化体现。
2007年，一没多少员工，二没什么节目且刚成立不久的分众传媒，但它圈到了大量的空间，使之变为传播渠道，就实现了40亿的广告收入，这是一个空间价值最大化的极端例子。
近二十年的市场营销，看似眼花缭乱的国内市场，中国的企业几乎就在做三件事：广告、经销商、终端，事实上他们也不需要做更多事情即可取得成功，因为那是渠道为王的时代，抓住信息渠道、消费者与产品的接触渠道是最有效率的事情。
渠道为王时代的根本特征是：
2 信息渠道是单向的，对待营销信息，多数消费者只有选择接受或者不接受，很难进行反馈；
3 购买行为商圈化，大部分消费行为发生在固定商圈之内，其进入其它商圈进行消费的成本较高，这使得终端话语权变得无限大。
游戏规则正在发生颠覆性的改变，渠道为王的根本特征正在被瓦解。
原来多数的消费行为是发生在购买半径五公里内的，而现在我们打开手机就可以买到各地的产品，有了海外购，你的购物半径就更升级了，变得跟香飘飘的杯子围起来那么大。
人人都在倾听，人人也都在表达，人人都在转述，个人可能会变成一个强大媒体；同时互联网解决了一个信息传播中亘古难题：使信息传播者与信息受众的大面积互动成为可能。我们突然多了无数获取信息的渠道，这让单个渠道的价值进一步降低。太多凌乱繁杂的信息在我们眼前一晃而过，我们的注意力日益短缺。
在这个时代，最稀缺的不再是渠道，而是注意力，一切可以吸引注意力的信息周围，都聚集了大大小小的信息渠道和商品渠道。按照习惯叫法，我们把这个时代称之为“内容为王”吧。
关于“内容为王”和“渠道为王”的说法，已经由来已久。为正本溯源，我们来讲讲它的典故，是两个传媒大王默多克和雷石东的故事。
1986年，经过三十多年的经营，萨姆纳·雷石东已经将偏安麻省一隅的汽车影院连锁，发展成为全美最大的影院连锁系统，这时他收购了维亚康姆有限网络，成立了维亚康姆集团，正式进军新闻娱乐界。经过几年发展，面对强大的传媒巨头，巨大的行业压力，雷石东提出了自己的经营策略，这就是那句著名的“谁做传送我不管，我就是要放上最好的内容。”因此，维亚康姆的策略也被人成为“内容为王”。同时，面对最大的竞争对手新闻集团，雷石东还说了另外一句著名的话：“我们致力于内容，不像默多克那样把主要精力放在渠道上。”这也从侧面反映了新闻集团的经营策略，因此新闻集团也常被人称为“渠道为王”。
二十年来，两种策略在全球的传媒业的竞争可谓此起彼伏，一时瑜亮。维亚康姆给我们留下最深刻印象的是MTV锁定青年、青少年的许多不同形态的节目，是派拉蒙公司的《阿甘正传》、《教父》之类的电影经典，而新闻集团给我们的印象则是遍布全球的卫星电视网、权威和数量巨大的媒体——英国40%的报纸、澳大利亚2/3的报纸、全美40%的电视台。毫无疑问，二者竞争的头十几年，新闻集团占据了很大的优势，时至今日，默多克也比雷石东知名度大很多，但近些年维亚康姆已经后来居上，风头盖过了新闻集团，2013年至今，除了营业收入，在利润、利润率、收益率等各项指标上，维亚康姆（包含已经分出去的哥伦比亚广播公司）已经全面超越了新闻集团。
而中国版的“默雷之争”也在这些年上演，那就是康师傅和统一，不过火药味则要浓很多。
了解康师傅和统一两家企业的小伙伴们应该知道，由于“通路精耕”体系的推广成功，康师傅比统一拥有更强的销售网络覆盖能力和终端管控能力。在品牌影响接近、产品相似的情况下，头些年康师傅把统一在市场可是收拾的不轻，“打统”是康师傅经常采用的手段。
然而，从“老坛酸菜”开始，世道就变了。
跟以往一样，统一的老坛酸菜成功后，康师傅推出了“陈坛酸菜牛肉面”，包装产品相似，也找了代言人。还是想凭借强大的网络和巨额推广费用，打压统一。
以往有效的手段，在“内容为王”的时代，却变成了实实在在的昏招。因为它给统一本来就很好的“内容”又增加了新的“作料”，于是统一老坛酸菜牛肉面的广告变成了“模仿”篇，“有人模仿我的脸，有人模仿我的面”，本来统一老坛酸菜的好内容仅仅是好口味而已，经康师傅这么一模仿，内容里又增加了故事的成分。
后来康师傅在昏招的路上越走越远，借《泰囧》大热之际，请了徐峥和王宝强两个明星做代言人，酸菜加量又加火腿肠的广告推出了，并且在广告中讽刺统一的酸菜太少。广告借助了2013年最火的栏目《中国好声音》为平台播出。然并卵，只是强化了康师傅“模仿者”、“山寨产品”的形象而已。
康师傅在与统一的对抗中，第一次完败。根源在于用以前“渠道为王”的思维来面对“内容为王”的市场，以为可以再次用销售渠道和传播渠道优势打压统一，可谓是另一种意义的YY营销。
随后，统一陆续发力，可谓如鱼得水。Alkaquan的水偷偷成功后（一没广告二没大力终端推广），15年统一饮料全面爆发，海之言和小茗同学凭借良好的产品概念、与消费者强有力的沟通再次惊艳市场，可谓内容营销成功的典范。反观康师傅业绩一路下滑，并在内容上再次遭受重创（地沟油事件），一个食品帝国正在摇摇欲坠。
养生堂和娃哈哈之间的“恩怨情仇”，也够拍个电影的。
娃哈哈,以分销联合体名扬天下，其网络的庞大和对渠道的控制力有口皆碑，其广告投放量也相当惊人。早些年，娃哈哈的新品策略曾号称是“模仿式创新”，其实就是在“山寨”的基础上添加些新元素，但作为行业巨头，“吃相不能太难看”，美其名曰“模仿式创新”。
娃哈哈同城兄弟——养生堂是个“吃相比较优雅”的主，擅做产品创新，极富创意，长于造势。从“以内养外”的朵而胶囊、“有点甜”的农夫山泉、“喝前摇一摇”的农夫果园，到如今的东方树叶、打奶茶、高端矿泉水，几乎每个产品都创意十足、概念十足。
头些年，作为同城老大哥娃哈哈，经常利用其渠道优势“欺负”一下养生堂。你创新一个，我就后面跟进一个，你有三种水果，我有四种水果，你有水溶C100，我有HELLOC。
时光进入到了21世纪的第二个十年，有心的人们突然发现：“咦，这个江湖变了”，“东方树叶”和“打奶茶”成功之后，娃哈哈没什么动静，它不再跟在养生堂后面打了，农夫山泉的高端水成功了，娃哈哈还是没动静。
难道两位江湖大佬言归于好、“相逢一笑泯恩仇”了？这就是他们友谊的见证？
其实哪有什么恩怨情仇，只是媒体和宣传的噱头而已。作为中国最高瞻远瞩的企业家之一，宗庆后老板对于市场趋势的把握自有常人难及之处。在“渠道说了算”的年代，娃哈哈渠道强传播力度大，身边有养生堂这么好的“产品研发部”，不跟白不跟。而现在是“内容为王”的年代，就不能刻舟求剑了，跟不好反倒会惹一身骚，康师傅就是明证。不是他们现在变得友好了，而是世易时移，竞争状况发生了根本性改变。
内容为王时代的根本特征是：
1:
信息泛滥，产品众多，注意力是最为稀缺的资源；
2:
如果你有好的内容，各种大大小小的渠道都会依附到你的身边，形成富集效应；
3:
不同内容偏好形成不同社群，这是社群经济和粉丝营销的基础；
4:
面对产品和品牌信息，消费者具有畅通的反馈和与其它用户交流的渠道。
时代大潮的力量是摧枯拉朽的，哪怕你拥有最强大的渠道，在互联网时代，在内容为王的时代，都显得不堪一击。
曾经无比风光的央视，几乎是垄断性的占据了中国的传播渠道，“哪怕是一条狗，在央视上露脸半个月，也会成为名狗”，但如今占尽天时地利的央视，在与地方卫视的竞争中，一战败于电视剧，再战败于自办节目，仅靠新闻来“挽尊”。但这点尊严还经常被扒的一干二净，“很黄很暴力”、“我的小伙伴”、“我不姓福”，都来源于对央视新闻节目的揶揄，在内容为王的年代，掌握了庞大渠道的央视在面对这些攻击竟毫无还手之力。
掌握“内容为王”的根本特征，学会跟消费者沟通，掌握消费行为模式；找到专属自己产品的社群，打造属于目标群体的内容。才是这个年代营销成功的不二法门。
