尽管表面上看是被竞争对手干掉的，但所有的失败者，都是被客户抛弃的结果。
美菱、上菱等冰箱品牌，金星、熊猫等电视品牌，威力、小鸭等洗衣机品牌，这些曾经的中国知名品牌，今天已经无踪可寻。
远的不说了，单单说曾经的手机霸主摩托罗拉、诺基亚就足以令人扼腕长叹。它们既不是品牌不够强大，也不是技术和研发能力不够强大，仅仅是没有洞察客户需求变化，没有把能力转化为客户服务方案，或者更直接地讲，没有推出客户喜闻乐见的产品。
我们曾经提出这样的命题：产品打天下，创新定乾坤。近十多年来，越来越多的证据证明，客户忠诚于产品，而不是品牌。尤其是对那些具有时尚元素的产品和时尚偏好的客户。
由于客户需求的变化，市场处于持续的演进之中。市场演进包括产品更新换代和产品完善多种方式。与之相对应，客户关系管理也必须与时俱进。
超越企业，从市场角度看，每种需求都对应着不同的产品品类。市场可以无限细分。细分的目的是锁定目标客户并采取具有针对性的满足方式。所有满足方式加总起来就构成了产品品类。
比如液晶电视。无论是知名的还是不知名的，高档的还是低档的，长寿的还是短寿的，它们都会在市场上共同形成一个整体的品类产品生命周期，有导入期、上升期、成熟期和衰退期。这个就是市场的微观周期。
这个部分的客户关系管理由两个方面构成：战略性客户关系管理（确定为谁服务、与谁竞争以及提供什么层次和特色的服务）和战术性客户关系管理（确定以4P为核心的所谓营销组合）。
上述问题解决后，最有用的管理手段就是产品生命周期这个管理工具。
1.导入期客户关系管理。这个时期最重要的任务就是开发客户。开发新客户就不用多说了，在这个环节最具挑战性的工作是如何让老客户认可并使用新产品。许多企业天真地认为自己的老客户会自然地接受新产品。多年的经验告诉我们，这种认识误区是新产品推广失败的最主要原因。
新客户开发是从竞争对手那里抢客户，或者是让那些观望中、潜在的客户变成现实客户。在现实中表现为客户的绝对增加。这对企业当然意义重大。
让老客户接受新产品，既是固化老客户，防止被竞争对手抢走，同时也是管理或提升客户价值的主要手段。其意义当然更加重大。
2.上升期客户关系管理。当产品导入到一定程度，就会形成市场（轰动）效应。此时，产品销量就会进入一个快速提升阶段。无论是客户数量还是销售数量，都会迅猛增加。此时企业既面临着一个更大发展的可能，也面临着问题迅速积累的可能。这时客户关系管理的核心任务就是“客户异议管理”：迅猛增加的客户对产品有什么负面感受？有什么个性的、合理的、建设性的要求？如何根据这些信息对产品进行最大限度的完善，以提升客户满意度，就成了决定成败的关键。在这个方面，苹果、三星、华为都做出了典范性努力。
3.成熟期客户关系管理。在产品成熟期，除了对营销组合进行常规性管理外，客户关系管理最核心的任务已经不再仅仅是客户对产品一般性问题反映的管理，而是客户需求变化的管理。即在产品衰退期正式到来之前，就根据客户需求变化，研发并推出新一代产品。在这个方面，从iPhone1到iPhone7的产品创新过程就是最好的研究案例。
4.衰退期客户关系管理。产品衰退期是客户满意度出问题，并批量流失的高危时期。摩托罗拉、诺基亚就是没有解决好这个问题才退出市场的。迄今为止，苹果还没有出问题的迹象，好像三星已经出现了些许征兆。
当一个畅销产品业绩出现下滑时，就是推出新产品的最后期限。许多企业一旦业绩出现下滑，不是在产品更新上采取措施，而是在价格、渠道和促销上做文章，这种行为无论多么努力，都是强弩之末。产品一旦落伍，再优秀的补救措施都难以挽回败局。诺基亚不是没有产品研发的能力，而是在苹果及其追随者的强大市场攻势面前，没有挽回败局的信心和能力。因为在苹果最终击败它之前，它已经蹉跎了很久。
由此也可以得出结论，产品生命周期管理的关键其实是对客户需求的管理。在产品研发之前，是对新需求或者需求变化的管理；在产品推向市场之后，是对需求满足程度的管理。满足程度不高，是产品不够完善。当需求出现变化之后，产品就过时了，如果企业仍然在产品完善上做文章，就无济于事了。
质量管理的关键在产品生产之前或者生产过程中，客户关系管理的关键也是在问题出现之前，而不是在问题出现之后。日本电器、日美汽车的整体衰退都是发生在问题产品大量召回之后。再好的补救措施也改变不了对客户信任造成的既成伤害。
所有行业都处于周期性发展之中，决定行业周期的是市场周期。所有产品对应的是市场上的所有需求。它们构成的就是中观市场，或者说行业性市场，比如电视市场、白酒市场、饮料市场等。
一个中观市场周期，可以由众多微观市场周期构成。比如电视市场的黑白电视市场周期、平面直角彩色电视市场周期、纯屏彩电市场周期、液晶电视市场周期等。它们之间的关系或共存或替代，共同支撑着市场，这其中还交织着每个类别的产品层次。
毫无疑问，由于需求和环境的变化，它们之间存在竞争和替代关系，但只要不出现同质化，竞争者之间存在差异和优势，市场竞争就在周期内展开，一旦创新乏力，出现行业性同质化，那么行业的任务或者竞争的焦点就会集中到启动新周期上。否则，整个市场就会增长乏力，整个行业就会出现低迷。
当微观市场周期平稳过渡的时候，中观市场周期就可以无限长。中国的电视市场周期（中观市场周期）就经历了从黑白电视到液晶电视的一个相对漫长的历程。可以说，这一个周期从中国的改革开放一直到新常态出现，长达35年以上。中国的家电企业虽然一红就死，没有把握好产品生命周期或者微观市场周期，但挑战者的风起云涌，弥补了那些市场嗅觉迟钝的领先者的不足，推动了中国家电市场的长期繁荣。
行业产能过剩只是一种表象，根本原因在于行业创新乏力。否则，即使通过行政手段将过剩产能去掉，市场与行业仍然会低迷。因为继之表现出来的就是在世界领域内，你剩下的产能仍然是“过剩产能”。假如中国各行各业创新强劲，并成功实现国际范围内的比较优势，那么，怎么可能会有什么产能过剩问题？其他国家的相应产能，才是过剩产能。
所有中观市场总和构成宏观市场；所有中观市场各自的演变及其相互作用，共同形成了宏观市场周期。而宏观市场周期对应的就是一个国家的经济周期。
理解市场周期，无论是微观、中观还是宏观市场周期，对所有人、所有企业都是一个挑战。由于中国市场足够大、起点足够低，在过去相当长时期，企业家或者营销人根本就不需要研究和关注这些问题。而到了今天，就不得不研究和关注这些问题。
从哲学上看，世界上万事万物都是相互联系的；而从经济上、营销上看，各行各业也是相互联系的。
中国经济之所以低迷，原因就是微观市场周期、中观市场周期和宏观市场周期，由于创新不足，一起进入了衰退期。此时尽管有创新因素，甚至运用创新产生了良好的市场效果，但由于规模和影响力还不足以推动微观市场、中观市场和宏观市场进入一个新的发展周期，因此，只能发挥局部作用，没有带动行业和国民经济进入一个新的发展状态。
营销的良性循环
导入市场演进及周期性变化概念后，我们会认识到市场营销是循环运行、周期性发展的。而实现营销良性循环的关键则是对目标客户需求的研究及其满足管理。在上一篇文章中，我们把它归结为“客户关系管理的战略过程”，而管理这个“战略过程”的精髓就是对客户需求及其解决方案的周期性、循环管理。产品完善解决周期内问题，产品创新解决跨周期问题，由此形成营销的良性循环。
任何业已成功的企业，只要关注并聚焦客户及其需求，都可以形成良性的营销循环。所以从成功走向失败，最大的问题就是一旦成功，尤其是巨大的、长期的成功，很容易反客为主，把自己的利益置于客户需求及其变化之上。
企业的“我要怎样”一点也不重要，客户需要你怎样才是最重要的。
企业的目的是赢利，但企业的使命却是研究客户需求，通过创新更好地满足客户需求，并持续地积累客户。做不到这些，企业是赚不到钱的，或者即使一时能赚到钱，也难以长治久安。
无论企业的理想多么宏伟、多么远大，都建立在既有业务能够实现营销的良性循环基础之上，否则，都是无本之木。
近日张维迎先生与林毅夫先生进行了激烈的争论。“经济学家”张维迎先生认为，中国过去30多年在持续经济增长的同时，却并没有创造能对人类未来发展提供重要推动力的新技术。他说，英国产业革命期间创造蒸汽机，带来了机械化；美国在南北战争之后30年里在电器以及汽车等方面取得突破性的进展。而中国什么突破也没有实现，对人类进步没有什么贡献。他甚至气急败坏到有失斯文。
中国作为后发国家，毫无疑问会有后发优势，即可以建设性地利用迄今为止人类科技发展的成果。尽管是学习与模仿，但能够建设性地发展经济，那就是创新，哪怕仅仅是在中国国内。很难想象没有创新就能把一个落后的国家发展成为世界第二大经济体，而且是第三名的两倍以上。
一个国家、一个企业的创新能力都是逐步累积起来的。中国的航天工业、高铁工业已经成功步入创新轨道，并取得了突破性进展，其他行业的突破，只是时间问题。
张维迎先生既然相信市场的力量，那他就应该明白，当不创新就死的局面形成后，中国企业的创新压力就一定会转变为创新行动。张维迎相信市场的力量，相信企业家的作用，但他与中国多数企业家一样，并不真正知道应该如何看待、对待客户，应该以什么样的态度服务于客户。
在一个既定的市场格局内，只有客户才是决定市场的力量，企业及企业家无论多么强势、多么智慧，都是客户的奴仆，尽管企业和企业家挣了客户的钱，掏了客户的腰包。
客户并非企业的上帝，但客户永远是主导市场的上帝。所有失败者，都是被客户抛弃的结果。良性的营销循环，归根结底，就是把客户关系管理置于良性的循环之中。兢兢业业服务于客户，以创新为利器，永不偷懒，永不故步自封。
